Productividad con calidad, una estrategia vital a largo plazo
AUTOR: Jaime España TEMA: Estrategia Empresarial
El nuevo ritmo, la apertura y la competencia mundial sólo pueden ser enfrentadas por organizaciones que incorporen una vida laboral fundamentada en La Productividad con Calidad, la cual exige laborar con personas valiosas ejecutando procesos bien definidos dentro de políticas claras, que en conjunto permitan mantener alta calidad certificada o lo que denomino Productividad con Calidad.
La Productividad con Calidad, incluye calidad de vida, de trabajo, de personas, de objetivos, de procesos y en general de todos los componentes empresariales.
La Productividad con Calidad, es utilidad, rentabilidad, expansión, disciplina, deseos, conocimiento experticia... que colectivamente producen el éxito empresarial.
La Productividad con Calidad, no es la meta, es el requisito para no rezagarse y salir del mercado.
La Productividad con Calidad, no hay cabida para los empleados mediocres, para las personas con poco conocimiento o para quienes no mantienen el interés por el cliente y sus necesidades.
La Productividad con Calidad, no hay espacio para procesos mal estructurados, operaciones mal diseñadas o para políticas anacrónicas.
La Productividad con Calidad, se debe entender como la oportunidad de asumir con responsabilidad y sin evasivas los posibles errores o defectos del sistema, adentrándose en todo el esquema organizacional, para emprender acciones de prevención sistemática.
La Productividad con Calidad, no otorga soluciones inmediatas, sin embargo la disciplina se acompaña de buenos resultados.
La Productividad con Calidad, es una filosofía de vida que se desarrolla día a día, dándole lo mejor al cliente, que se inicia quizá con una certificación y se mantiene con la satisfacción plena del cliente quien la reconoce, la siente, la ve, la experimenta.
¿Cómo pueden las empresas alcanzar La Productividad con Calidad?
Para empezar deben ser entrenadas por una empresa especializada que reúna el profesionalismo y experticia, propios de un proveedor crítico y no como podría ocurrir con compras de bajo impacto en las cuales puede optarse por la oferta más económica, es decir, contratar servicios de consultoría sin meditarlo a fondo es tan peligroso como adquirir materia prima defectuosa o de dudosa calidad.
Por lo tanto antes de elegir a una consultora, la empresa que desee o necesite contratar servicios de entrenamiento, capacitación, formación, transformación o educación empresarial, debe investigarle su experiencia pues ella facilitará el desarrollo de la responsabilidad conjunta necesaria para un resultado de impacto.
Los siguientes son quizá los principios básicos universales que deberá tener en cuenta antes de su importante decisión:
Interpretación y valoración de la empresa consultora en resultados anteriores.
Aspectos éticos, legales, culturales y espirituales.
Sus políticas y procesos de aprendizaje previo y sus alternativas de formación especializada para crear modelos consultivos flexibles y consistentes.
Aplicaciones tecnológicas, ayudas metodológicas y estrategias de enseñanza.
Nivel profesional, formación práctica y preparación especializada para satisfacer los desafíos de la consultoría y la educación organizacional.
Su contribución a través de procesos tales como investigación y desarrollo.
Su Sistema de Gestión de Calidad y su alcance acorde con su objeto social y servicio ofrecido.
Los anteriores son los aspectos mínimos que debe satisfacer una empresa consultora o capacitadora que reitero debe ser considerada como un proveedor crítico pues atiende necesidades serias, especiales, especificas...
Por ahora me detengo aquí, en este primer aspecto que deben contemplar las empresas que desean alcanzar La Productividad con Calidad, si deseas averiguar más sobre este tema te sugiero leer mi libro “Empresas Altamente Productivas” o contactarme.
Me despido con una idea de fuerza, con la cual deseo invitarte a reflexionar “Los problemas no se resuelven con cursos cortos ni superficiales, en realidad la solución esta en implementar estrategias permanentes e innovadoras de consulta, aprendizaje y entrenamiento, con las cuales en el tiempo se adquiere profundidad dentro del contexto propio de cada empresa”.
lunes, 24 de septiembre de 2007
domingo, 23 de septiembre de 2007
LA BERRAQUERA ES TAN IMPORTANTE COMO LA INTELIGENCIA
"La berraquera es tan importante como la inteligencia" Roberto Junguito, presidente de AeroRepública
El presidente de la aerolínea dice que la berraquera es tan importante como la inteligencia.
A Roberto Junguito lo caracterizan tres cosas: su capacidad analítica, la rigurosa organización de su labor, y su disposición a tomar riesgos. A pesar de su juventud - 36 años- desde hace rato nada como ‘pez en el agua’ en el mundo empresarial de los ‘pesos pesados’.
¿Cuáles son los ingredientes clave de su estilo gerencial?
Tengo tres: el compromiso indeclinable con la obtención de los resultados planeados, la creación y desarrollo de un equipo de alto desempeño, y la permanente y profunda comunicación de doble vía con todos los empleados de la empresa
¿Cómo estructura su agenda de trabajo?
Invierto la mitad de mi tiempo en la definición y seguimiento de proyectos muy especiales, y la otra mitad la empleo en la monitoría de los asuntos cotidianos de las áreas tradicionales.
¿En qué consiste su sistema de gestión de proyectos?
Primero, hay que partir de la definición del modelo de negocio de la empresa. Para ello hay que concretar cuál es el producto y/o servicio que se va a brindar, cuáles son sus ventajas comparativas, cuáles son sus diferenciadores, y qué habilidades especiales debe haber en la organización para que dicho modelo funcione perfectamente. Luego, sobre esa base, se determinan cuáles deben ser los proyectos -en orden de prioridad- que hay que acometer para optimizar ese modelo de negocio. Los proyectos de alto impacto son especialmente necesarios cuando una empresa tiene que emprender una gran transformación.
¿Y en qué momento aparecen los clientes, las necesidades del mercado?
Todos los modelos, todos los sistemas, todos los proyectos, tienen que partir del cliente. Siempre hay que formularse y responder con cuidado ésta pregunta: ¿Esto cómo va a afectar a los clientes?
¿A la hora de tomar decisiones, qué es lo más importante?
Tener información relevante, confiable, abundante. Sobretodo información que muestre la brecha entre lo deseado y la realidad, porque hay que concentrar los esfuerzos en esos bombillos rojos. Esos casos críticos los tratamos en detalle en los comités mensuales con los expertos de cada tema.
¿Qué busca a la hora de seleccionar a los miembros de su equipo ejecutivo del más alto nivel?
Quiero gente que no se conforme simplemente con cumplir, personas que quieran siempre correr la milla extra, gente que tenga mucha confianza en sí misma, profesionales que cuestionen mis ideas con argumentos sólidos.
¿Qué lecciones ha aprendido de sus éxitos y de sus fracasos?
De los aciertos: que al momento de decidir, cuando el análisis y la intuición muestren luz verde, hay que tomar riesgos.
De los errores: toda frustración trae valiosos aprendizajes, las equivocaciones ayudan mucho a crecer intelectual y emocionalmente.
¿Cuál consejo le da a los jóvenes recién egresados que están iniciando sus carreras?
Que en todas sus actividades corran la milla extra -que hagan ese esfuerzo adicional especial que los va a distinguir de los demás. Y que nunca olviden que la berraquera es tan importante como la inteligencia.
¿Qué le recomendaría a las universidades para mejorar la calidad de la formación empresarial de sus alumnos?
Es indispensable que los entrenen más en el desarrollo de las relaciones interpersonales, porque en la práctica es una herramienta esencial para alcanzar los objetivos.
¿Cómo define a un buen líder?
Es quien es capaz de crear una institución -algo que sea más grande y más valioso que su propia personalidad, algo que trascienda y que perdure. No creo en los líderes obsesionados con su ego.
¿A cuáles líderes admira, y porqué?
Más que a una persona en particular, admiro la visión de Bill Gates, la imaginación de Gabriel García Márquez, el buen balance entre responsabilidad social y profesional de Juanes y de Shakira, la creatividad de Leonardo da Vinci, y la perseverancia del presidente Uribe.
El presidente de la aerolínea dice que la berraquera es tan importante como la inteligencia.
A Roberto Junguito lo caracterizan tres cosas: su capacidad analítica, la rigurosa organización de su labor, y su disposición a tomar riesgos. A pesar de su juventud - 36 años- desde hace rato nada como ‘pez en el agua’ en el mundo empresarial de los ‘pesos pesados’.
¿Cuáles son los ingredientes clave de su estilo gerencial?
Tengo tres: el compromiso indeclinable con la obtención de los resultados planeados, la creación y desarrollo de un equipo de alto desempeño, y la permanente y profunda comunicación de doble vía con todos los empleados de la empresa
¿Cómo estructura su agenda de trabajo?
Invierto la mitad de mi tiempo en la definición y seguimiento de proyectos muy especiales, y la otra mitad la empleo en la monitoría de los asuntos cotidianos de las áreas tradicionales.
¿En qué consiste su sistema de gestión de proyectos?
Primero, hay que partir de la definición del modelo de negocio de la empresa. Para ello hay que concretar cuál es el producto y/o servicio que se va a brindar, cuáles son sus ventajas comparativas, cuáles son sus diferenciadores, y qué habilidades especiales debe haber en la organización para que dicho modelo funcione perfectamente. Luego, sobre esa base, se determinan cuáles deben ser los proyectos -en orden de prioridad- que hay que acometer para optimizar ese modelo de negocio. Los proyectos de alto impacto son especialmente necesarios cuando una empresa tiene que emprender una gran transformación.
¿Y en qué momento aparecen los clientes, las necesidades del mercado?
Todos los modelos, todos los sistemas, todos los proyectos, tienen que partir del cliente. Siempre hay que formularse y responder con cuidado ésta pregunta: ¿Esto cómo va a afectar a los clientes?
¿A la hora de tomar decisiones, qué es lo más importante?
Tener información relevante, confiable, abundante. Sobretodo información que muestre la brecha entre lo deseado y la realidad, porque hay que concentrar los esfuerzos en esos bombillos rojos. Esos casos críticos los tratamos en detalle en los comités mensuales con los expertos de cada tema.
¿Qué busca a la hora de seleccionar a los miembros de su equipo ejecutivo del más alto nivel?
Quiero gente que no se conforme simplemente con cumplir, personas que quieran siempre correr la milla extra, gente que tenga mucha confianza en sí misma, profesionales que cuestionen mis ideas con argumentos sólidos.
¿Qué lecciones ha aprendido de sus éxitos y de sus fracasos?
De los aciertos: que al momento de decidir, cuando el análisis y la intuición muestren luz verde, hay que tomar riesgos.
De los errores: toda frustración trae valiosos aprendizajes, las equivocaciones ayudan mucho a crecer intelectual y emocionalmente.
¿Cuál consejo le da a los jóvenes recién egresados que están iniciando sus carreras?
Que en todas sus actividades corran la milla extra -que hagan ese esfuerzo adicional especial que los va a distinguir de los demás. Y que nunca olviden que la berraquera es tan importante como la inteligencia.
¿Qué le recomendaría a las universidades para mejorar la calidad de la formación empresarial de sus alumnos?
Es indispensable que los entrenen más en el desarrollo de las relaciones interpersonales, porque en la práctica es una herramienta esencial para alcanzar los objetivos.
¿Cómo define a un buen líder?
Es quien es capaz de crear una institución -algo que sea más grande y más valioso que su propia personalidad, algo que trascienda y que perdure. No creo en los líderes obsesionados con su ego.
¿A cuáles líderes admira, y porqué?
Más que a una persona en particular, admiro la visión de Bill Gates, la imaginación de Gabriel García Márquez, el buen balance entre responsabilidad social y profesional de Juanes y de Shakira, la creatividad de Leonardo da Vinci, y la perseverancia del presidente Uribe.
HAY QUE APRENDER A APRENDER
Carlos Enrique Moreno - gerente de Sodimac Colombia S.A
Carlos Enrique Moreno es ingeniero mecánico y es el gerente de Sodimac Colombia S.A., empresa dueña de la cadena HomeCenter.
Llama la atención en Carlos Enrique Moreno su gerencia metódica, su disciplina estratégica y el enfoque científico con el que analiza hasta los más mínimos detalles de la operación de su empresa. Piensa y habla como un profesor que domina las materias que ha estudiado a fondo. Pero no se queda tan solo en la teoría, a la hora de los resultados su trayectoria es impresionante.
¿Cuáles son las piezas claves de su estilo gerencial?
Estár centrado en el cliente para brindarle una propuesta de valor especial y enfocarse en los resultados; usar la planeación a largo plazo, que incluye metas muy ambiciosas (los denomina objetivos Mega), y me baso en la delegación y el empoderamiento de la gente de la empresa.
¿Cómo define el concepto de propuesta de valor?
Es el surtido portafolio de productos y servicios que la empresa ofrece a sus clientes a los mejores precios y con una excelente atención.
Todas nuestras actividades giran en torno a tres objetivos: aumentar los ingresos, disminuir los costos y gastos, y fortalecer la propuesta de valor.
¿A qué se refiere cuando habla de pasión por el servicio?
La idea no es simplemente satisfacer las expectativas de los clientes, hay que superarlas.Y para poder sobresalir se debe ir más allá de la vocación de servicio, hay que atender a los clientes con mucha pasión.
¿Qué practica con frecuencia para lograr el mejoramiento continuo?
Hay que estar aprendiendo siempre. Eso sirve para afinar y ajustar la estrategia.
Cuando estudio un nuevo tema, lo documento muy rigurosamente (por ejemplo en la conferencia de Michael Porter sobre competitividad tomó 72 páginas de apuntes), luego discuto este material con mi equipo de colaboradores y sacamos conclusiones sobre lo que podemos y debemos aplicar en la empresa.
¿Cuáles son a su juicio los ingredientes vitales de una buena cultura organizacional?
Que no haya nada escrito en piedra, es decir, que se tenga una mente abierta al cambio. Además, que nadie ande pontificando, y que imperen el sentido común y la sensatez. También es importante que haya tolerancia con los errores, siempre y cuando se cometan de buena fe y se deriven valiosas lecciones de esas experiencias.
¿Cree en el ‘benchmarking’ (indicadores comparativos)?
Sí, pero tenemos que compararnos con los mejores estándares mundiales, no los locales.Hay que apuntarle a lograr los mejores niveles posibles.
¿Qué busca al seleccionar a su equipo ejecutivo de primera línea?
Lo más importante es que sean personas íntegras en el sentido más amplio de la palabra; o sea gente honesta personal e intelectualmente, con sólidos valores y principios, que amen a su familia y a su país.
Además, deben ser buenos en materia de pensamiento estratégico, orientados al cliente, comprometidos con los resultados -que no "echen carreta"- (en esta empresa al que lo haga se lo traga la tierra), y que deleguen y empoderen a la gente que les reporta.
¿Cómo define el empoderamiento?
Sobre la base de que se sabe para dónde va la empresa y qué debe hacer cada empleado, hay que darle a la gente plena autonomía y recursos idóneos para que cumplan su misión.
Una lección que le haya dejado una experiencia suya positiva.
Que la fórmula del éxito es la sumatoria de una visión clara, buenas herramientas para ejecutar, y confianza en los miembros del equipo.
Una lección que haya aprendido de una vivencia profesional negativa.
Que cuando no hay perfecta alineación con respecto a la visión de la empresa, surge la politiquería que echa al traste todo.
¿Cree que las universidades están formando bien a los empresarios del futuro?
Falta más enseñanza práctica, aprender haciendo, sobran exposiciones en power point, y falta que los estudiantes tengan mayor contacto con la realidad económica, social y política del país y del resto del mundo.
Pero lo más importante -en los colegios y las universidades, en las familias, en las empresas y en las entidades públicas es aprender a aprender.
¿Cómo se aprende a aprender?
Desarrollando el hábito de recoger información, de organizar y procesar esa información, y de luego analizarla con profundidad para extraer conclusiones valiosas.
¿Qué le aconsejaría a un recién egresado que inicia su carrera profesional?
Que se apasione por aprender continuamente. La peor equivocación que uno puede cometer es decirle a un recién graduado que ha terminado su formación, porque la verdad es que hasta ahora está comenzando.
¿A cuáles líderes admira y por qué?
Del ámbito político internacional, a Bill Clinton, -por su visión mundial; y localmente, al presidente Uribe, -por su capacidad de trabajo, su habilidad para manejar simultáneamente lo macro y lo micro, su pasión por la ejecución y su profundo amor por Colombia.
Del entorno empresarial global, a Jack Welch (quien fuera presidente durante muchos años de General Electric), -por la claridad de su conceptos; y de Colombia, a Don Hernán Echavarría (q.e.p.d.) -por la visión social de la responsabilidad de las empresas y su capacidad para crear nuevos negocios. También a los Carvajal - Manuel, Adolfo, Alfredo por su destacada labor en materia de responsabilidad social.
HOJA DE VIDA
RASTRO. Carlos Enrique Moreno nació en Medellín hace 52 años.Estudió Ingeniería Mecánica en la Bolivariana, y es máster en Administración, de la Universidad Javeriana de Cincinatti (E.U.), y en Desarrollo Económico de la Universidad de Notre Dame (E.U.). Comenzó su carrera en el departamento de Planeación de Zenú, luego se vinculó a Suramericana de Seguros y después fue nombrado Vicepresidente de Planeación de Holasa. Entre el 90 y 92 fue gerente de las Empresas Públicas de Medellín. Posteriormente se desempeñó como Director General de Colombiana de Comercio Corbeta/Alkosto. En el 2001 fue nombrado Gerente General de Sodimac Colombia S.A., empresa dueña de la cadena HomeCenter en el país. Al finalizar el año esta compañía tendrá 3 mil empleados y nueve almacenes en cinco ciudades (Bogotá, Cali, Medellín, Barranquilla y Pereira). Su presupuesto de ventas para el 2006 es de 730 mil millones de pesos.
Carlos Enrique Moreno es ingeniero mecánico y es el gerente de Sodimac Colombia S.A., empresa dueña de la cadena HomeCenter.
Llama la atención en Carlos Enrique Moreno su gerencia metódica, su disciplina estratégica y el enfoque científico con el que analiza hasta los más mínimos detalles de la operación de su empresa. Piensa y habla como un profesor que domina las materias que ha estudiado a fondo. Pero no se queda tan solo en la teoría, a la hora de los resultados su trayectoria es impresionante.
¿Cuáles son las piezas claves de su estilo gerencial?
Estár centrado en el cliente para brindarle una propuesta de valor especial y enfocarse en los resultados; usar la planeación a largo plazo, que incluye metas muy ambiciosas (los denomina objetivos Mega), y me baso en la delegación y el empoderamiento de la gente de la empresa.
¿Cómo define el concepto de propuesta de valor?
Es el surtido portafolio de productos y servicios que la empresa ofrece a sus clientes a los mejores precios y con una excelente atención.
Todas nuestras actividades giran en torno a tres objetivos: aumentar los ingresos, disminuir los costos y gastos, y fortalecer la propuesta de valor.
¿A qué se refiere cuando habla de pasión por el servicio?
La idea no es simplemente satisfacer las expectativas de los clientes, hay que superarlas.Y para poder sobresalir se debe ir más allá de la vocación de servicio, hay que atender a los clientes con mucha pasión.
¿Qué practica con frecuencia para lograr el mejoramiento continuo?
Hay que estar aprendiendo siempre. Eso sirve para afinar y ajustar la estrategia.
Cuando estudio un nuevo tema, lo documento muy rigurosamente (por ejemplo en la conferencia de Michael Porter sobre competitividad tomó 72 páginas de apuntes), luego discuto este material con mi equipo de colaboradores y sacamos conclusiones sobre lo que podemos y debemos aplicar en la empresa.
¿Cuáles son a su juicio los ingredientes vitales de una buena cultura organizacional?
Que no haya nada escrito en piedra, es decir, que se tenga una mente abierta al cambio. Además, que nadie ande pontificando, y que imperen el sentido común y la sensatez. También es importante que haya tolerancia con los errores, siempre y cuando se cometan de buena fe y se deriven valiosas lecciones de esas experiencias.
¿Cree en el ‘benchmarking’ (indicadores comparativos)?
Sí, pero tenemos que compararnos con los mejores estándares mundiales, no los locales.Hay que apuntarle a lograr los mejores niveles posibles.
¿Qué busca al seleccionar a su equipo ejecutivo de primera línea?
Lo más importante es que sean personas íntegras en el sentido más amplio de la palabra; o sea gente honesta personal e intelectualmente, con sólidos valores y principios, que amen a su familia y a su país.
Además, deben ser buenos en materia de pensamiento estratégico, orientados al cliente, comprometidos con los resultados -que no "echen carreta"- (en esta empresa al que lo haga se lo traga la tierra), y que deleguen y empoderen a la gente que les reporta.
¿Cómo define el empoderamiento?
Sobre la base de que se sabe para dónde va la empresa y qué debe hacer cada empleado, hay que darle a la gente plena autonomía y recursos idóneos para que cumplan su misión.
Una lección que le haya dejado una experiencia suya positiva.
Que la fórmula del éxito es la sumatoria de una visión clara, buenas herramientas para ejecutar, y confianza en los miembros del equipo.
Una lección que haya aprendido de una vivencia profesional negativa.
Que cuando no hay perfecta alineación con respecto a la visión de la empresa, surge la politiquería que echa al traste todo.
¿Cree que las universidades están formando bien a los empresarios del futuro?
Falta más enseñanza práctica, aprender haciendo, sobran exposiciones en power point, y falta que los estudiantes tengan mayor contacto con la realidad económica, social y política del país y del resto del mundo.
Pero lo más importante -en los colegios y las universidades, en las familias, en las empresas y en las entidades públicas es aprender a aprender.
¿Cómo se aprende a aprender?
Desarrollando el hábito de recoger información, de organizar y procesar esa información, y de luego analizarla con profundidad para extraer conclusiones valiosas.
¿Qué le aconsejaría a un recién egresado que inicia su carrera profesional?
Que se apasione por aprender continuamente. La peor equivocación que uno puede cometer es decirle a un recién graduado que ha terminado su formación, porque la verdad es que hasta ahora está comenzando.
¿A cuáles líderes admira y por qué?
Del ámbito político internacional, a Bill Clinton, -por su visión mundial; y localmente, al presidente Uribe, -por su capacidad de trabajo, su habilidad para manejar simultáneamente lo macro y lo micro, su pasión por la ejecución y su profundo amor por Colombia.
Del entorno empresarial global, a Jack Welch (quien fuera presidente durante muchos años de General Electric), -por la claridad de su conceptos; y de Colombia, a Don Hernán Echavarría (q.e.p.d.) -por la visión social de la responsabilidad de las empresas y su capacidad para crear nuevos negocios. También a los Carvajal - Manuel, Adolfo, Alfredo por su destacada labor en materia de responsabilidad social.
HOJA DE VIDA
RASTRO. Carlos Enrique Moreno nació en Medellín hace 52 años.Estudió Ingeniería Mecánica en la Bolivariana, y es máster en Administración, de la Universidad Javeriana de Cincinatti (E.U.), y en Desarrollo Económico de la Universidad de Notre Dame (E.U.). Comenzó su carrera en el departamento de Planeación de Zenú, luego se vinculó a Suramericana de Seguros y después fue nombrado Vicepresidente de Planeación de Holasa. Entre el 90 y 92 fue gerente de las Empresas Públicas de Medellín. Posteriormente se desempeñó como Director General de Colombiana de Comercio Corbeta/Alkosto. En el 2001 fue nombrado Gerente General de Sodimac Colombia S.A., empresa dueña de la cadena HomeCenter en el país. Al finalizar el año esta compañía tendrá 3 mil empleados y nueve almacenes en cinco ciudades (Bogotá, Cali, Medellín, Barranquilla y Pereira). Su presupuesto de ventas para el 2006 es de 730 mil millones de pesos.
EL UNICO JEFE VERDADERO ES EL CLIENTE
Samuel Azout está al frente de Carulla Vivero
Las características personales que distinguen a Samuel Azout son su desbordante entusiasmo y la calidez de su trato. Atributos que transforma en poderosas herramientas empresariales.
¿Cómo describe su estilo gerencial?
Los cinco pilares filosóficos de mi estilo son: trabajo en equipo, orientación a resultados, pasión y compromiso, disciplina estratégica, y destrucción creativa (mediante la constante innovación). Y la forma en que lo pongo en práctica es siempre simple y descomplicada, sin protocolos, con alegría y mente abierta.
¿Cuáles son sus prioridades?
Tengo tres prioridades. La primera es ser el custodio de la estrategia de la empresa. La segunda es velar por que todos los miembros de la compañía produzcan efectivamente los resultados (en Carulla Vivero creemos plenamente en Dios, los demás deben traer los números que justifiquen su labor). Y mi tercera, fomentar el trabajo en equipo, porque no nos sirven los individualistas. Acá decimos que “todos nosotros somos mejor que cada uno de nosotros”.
¿Qué es para usted ser buen jefe?
Creo que no hay jefes, solo líderes, porque el único jefe verdadero es el cliente. Jefe es una palabra que denota autoridad y el liderazgo moderno es todo lo contrario, se basa más en persuasión que en coerción.
¿Cómo piensa que se debe ejercer el liderazgo en materia de recursos humanos?
Creo que el liderazgo consiste en darle poder a los demás. Los mejores líderes son los que se saben rodear bien y le dan poder a su gente. Los mejores líderes también celebran y bailan con su gente, reparten entusiasmo por todos lados, son creadores de esperanzas.
Pero el líder superior es el que es capaz de inspirar a la gente a cambiar sus hábitos, costumbres y actitudes para crear una nueva realidad, mucho mejor que la anterior. En esencia, el buen líder es un transformador.
¿Cuál es el mejor método para conocer a los clientes?
Hay que invertir mucho tiempo y dinero en investigaciones, pero la mejor fuente de información del mercado es conversar espontánea y permanentemente con los clientes.
¿Qué consejos les da a los jóvenes recién egresados que están iniciando sus carreras?
Primero: estudiar, estudiar y estudiar toda la vida. Segundo: hacerse un plan de carrera, que pueda reorientarse cuando sea necesario pero que tenga una clara y completa visión del futuro. Tercero: tomar riesgos, calculados, pero no dejar de tomarlos.
¿Qué es lo que más lo impresiona de los profesionales jóvenes y qué les hace falta?
En Colombia hay una gran ética del trabajo. Me refiero al profesionalismo de su gente. Es un enorme diferenciador positivo de país. Pregúntele a las multinacionales qué país latinoamericano ofrece el mejor recurso humano, dónde están los trabajadores más consagrados, y verá que la mayoría responden que es Colombia.
Pero nos faltan algunos valores comunitarios -cultura ciudadana, tolerancia política, respeto a los derechos civiles, reglas sociales y económicas claras y estables.
¿Qué le recomienda usted a las universidades para elevar la calidad de la formación?
Darle mayor énfasis a la responsabilidad social.
¿Qué lecciones especiales ha aprendido de sus errores y de sus aciertos?
De mis errores: que el exceso de confianza es muy peligroso, y que a la intuición hay que sumarle análisis y técnica. De mis aciertos: que hay que escuchar a todo el mundo, porque muy buenas ideas pueden provenir de personas inesperadas.
¿A cuáles líderes admira?
En el plano internacional, a John F. Kennedy por su carisma y su clase; a Bill Clinton por su inteligencia y elocuencia, y a Sam Walton por su liderazgo humano y su sencillez. También a Steve Jobs, porque destruye y reinventa el negocio cada cuatro años, es un verdadero fenómeno, es el campeón del cambio.
En Colombia admiro a Antanas Mockus por su liderazgo poco convencional, necesario para problemas poco convencionales como los nuestros.
¿Cuál es su definición personal de liderazgo?
Me gusta la definición del Centro de Liderazgo Público de la Universidad de Harvard: “Líder es el que es capaz de hacer que la gente enfrente su realidad problemática y cambie sus costumbres, comportamientos y actitudes para mejorar la condición humana.”
Hoja de vida
RASTRO. Samuel Azout nació hace 47 años en Barranquilla. Estudió economía en la Universidad de Cornell (E.U.), y luego obtuvo su maestría en administración de empresas en la Universidad de Georgetown (E.U.). Su primera experiencia laboral fue como cajero a los 14 años, en el negocio de su padre -el Comisariato Vivero. En el 95 fue nombrado gerente general de esa compañía.
En el año 2000, a raíz de la fusión de Vivero con Carulla, fue designado presidente de la nueva firma. Esta empresa, que tendrá al finalizar este año 168 tiendas –en diversos formatos, y que genera 12.300 empleos directos, venderá en el 2006 un monto cercano a los 2,3 millardos.
Las características personales que distinguen a Samuel Azout son su desbordante entusiasmo y la calidez de su trato. Atributos que transforma en poderosas herramientas empresariales.
¿Cómo describe su estilo gerencial?
Los cinco pilares filosóficos de mi estilo son: trabajo en equipo, orientación a resultados, pasión y compromiso, disciplina estratégica, y destrucción creativa (mediante la constante innovación). Y la forma en que lo pongo en práctica es siempre simple y descomplicada, sin protocolos, con alegría y mente abierta.
¿Cuáles son sus prioridades?
Tengo tres prioridades. La primera es ser el custodio de la estrategia de la empresa. La segunda es velar por que todos los miembros de la compañía produzcan efectivamente los resultados (en Carulla Vivero creemos plenamente en Dios, los demás deben traer los números que justifiquen su labor). Y mi tercera, fomentar el trabajo en equipo, porque no nos sirven los individualistas. Acá decimos que “todos nosotros somos mejor que cada uno de nosotros”.
¿Qué es para usted ser buen jefe?
Creo que no hay jefes, solo líderes, porque el único jefe verdadero es el cliente. Jefe es una palabra que denota autoridad y el liderazgo moderno es todo lo contrario, se basa más en persuasión que en coerción.
¿Cómo piensa que se debe ejercer el liderazgo en materia de recursos humanos?
Creo que el liderazgo consiste en darle poder a los demás. Los mejores líderes son los que se saben rodear bien y le dan poder a su gente. Los mejores líderes también celebran y bailan con su gente, reparten entusiasmo por todos lados, son creadores de esperanzas.
Pero el líder superior es el que es capaz de inspirar a la gente a cambiar sus hábitos, costumbres y actitudes para crear una nueva realidad, mucho mejor que la anterior. En esencia, el buen líder es un transformador.
¿Cuál es el mejor método para conocer a los clientes?
Hay que invertir mucho tiempo y dinero en investigaciones, pero la mejor fuente de información del mercado es conversar espontánea y permanentemente con los clientes.
¿Qué consejos les da a los jóvenes recién egresados que están iniciando sus carreras?
Primero: estudiar, estudiar y estudiar toda la vida. Segundo: hacerse un plan de carrera, que pueda reorientarse cuando sea necesario pero que tenga una clara y completa visión del futuro. Tercero: tomar riesgos, calculados, pero no dejar de tomarlos.
¿Qué es lo que más lo impresiona de los profesionales jóvenes y qué les hace falta?
En Colombia hay una gran ética del trabajo. Me refiero al profesionalismo de su gente. Es un enorme diferenciador positivo de país. Pregúntele a las multinacionales qué país latinoamericano ofrece el mejor recurso humano, dónde están los trabajadores más consagrados, y verá que la mayoría responden que es Colombia.
Pero nos faltan algunos valores comunitarios -cultura ciudadana, tolerancia política, respeto a los derechos civiles, reglas sociales y económicas claras y estables.
¿Qué le recomienda usted a las universidades para elevar la calidad de la formación?
Darle mayor énfasis a la responsabilidad social.
¿Qué lecciones especiales ha aprendido de sus errores y de sus aciertos?
De mis errores: que el exceso de confianza es muy peligroso, y que a la intuición hay que sumarle análisis y técnica. De mis aciertos: que hay que escuchar a todo el mundo, porque muy buenas ideas pueden provenir de personas inesperadas.
¿A cuáles líderes admira?
En el plano internacional, a John F. Kennedy por su carisma y su clase; a Bill Clinton por su inteligencia y elocuencia, y a Sam Walton por su liderazgo humano y su sencillez. También a Steve Jobs, porque destruye y reinventa el negocio cada cuatro años, es un verdadero fenómeno, es el campeón del cambio.
En Colombia admiro a Antanas Mockus por su liderazgo poco convencional, necesario para problemas poco convencionales como los nuestros.
¿Cuál es su definición personal de liderazgo?
Me gusta la definición del Centro de Liderazgo Público de la Universidad de Harvard: “Líder es el que es capaz de hacer que la gente enfrente su realidad problemática y cambie sus costumbres, comportamientos y actitudes para mejorar la condición humana.”
Hoja de vida
RASTRO. Samuel Azout nació hace 47 años en Barranquilla. Estudió economía en la Universidad de Cornell (E.U.), y luego obtuvo su maestría en administración de empresas en la Universidad de Georgetown (E.U.). Su primera experiencia laboral fue como cajero a los 14 años, en el negocio de su padre -el Comisariato Vivero. En el 95 fue nombrado gerente general de esa compañía.
En el año 2000, a raíz de la fusión de Vivero con Carulla, fue designado presidente de la nueva firma. Esta empresa, que tendrá al finalizar este año 168 tiendas –en diversos formatos, y que genera 12.300 empleos directos, venderá en el 2006 un monto cercano a los 2,3 millardos.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Quién tiene más inteligencia emocional es la nueva disputa se abre paso en los currículos
www.eltiempo.com
Los 'fanáticos' del cociente emocional creen que es más útil combinar las habilidades para sumar con la capacidad para entender un gesto, "porque sumar puede producir emoción", dice María Patricia Gómez.Aquí gana el que sepa caer bien y no el que pueda sacar la raíz cuadrada en menos tiempo.
La ventaja es que, en algunos casos, la inteligencia emocional no tiene respuestas exactas y se le puede hacer algo de trampa.
Ese es el tema de un nuevo curso en la Universidad Nacional, que se abrirá este martes para los maestros curiosos que buscan volver más humanas sus clases.
"Algo faltaba para medir en qué radica que una persona sea exitosa o no. El cociente intelectual no puede hablar realmente de personas inteligentes, porque lo que hacía era medir a la gente en condiciones artificiales", explica Luis Orlando Hernández, profesor del Departamento de Lenguas Extranjeras y tutor del curso.
Hernández dice que en el aula de clase los profesores suelen olvidarse de que al alumno no le basta con adquirir conocimientos. "Se busca que las instituciones educativas le presten atención a la afectividad y entrenen a los muchachos para enfrentar mejor las situaciones que les plantea la vida", agrega.
Alicia García, directora del Departamento de Formación de la Universidad Javeriana, resume la inteligencia emocional como la herramienta para salir bien librado en las relaciones sociales.
"Consiste en que yo sea capaz de no reaccionar sacándole la mano a mi vecino -dice-, sino que entienda por qué dijo lo que me dijo, entender su reacción, controlar la mía, ser capaz de dialogar".
Tener inteligencia emocional también implica conocerse y saber reaccionar, toda una ciencia desconocida en las aulas de clase, aunque sea de uso cotidiano, dice Luis Orlando Hernández.
En la práctica, los cuestionarios de inteligencia emocional funcionan como los de la intelectual (ver recuadro) y se emplean con fines similares, como conseguir empleo o detectar problemas de aprendizaje, pero algunos dicen que cada vez se abusa más del emocional.
"La tendencia es ahora 'olvidémonos del desarrollo intelectual y cognitivo'. Tampoco debe ser así. La inteligencia es una sola", dice María Patricia Gómez, profesora de la U. de la Sabana.[*]
SOBRE EL CURSO: (1) 3165000, EXT. 26114.
Cuestionario
COCIENTE EMOCIONAL
1. Está en una fiesta. Un amigo se pone a llorar. ¿Qué hace?
A. Va hacia él y le ofrece "algo de beber y simpatía", lejos de la mirada de los demás.
B. Le dice que no arme escándalo.
C. Deja que resuelva el problema.
2. Le ofrecen un trabajo y cree que está por encima de sus posibilidades. ¿Cómo responde?
A. Decide que no está seguro, y espera otra oportunidad.
B. Opta por no contestar.
C. Se dice a usted mismo: "Por qué no?" y lo acepta.
COCIENTE INTELECTUAL
1. ¿Qué número sigue? 144, 121, 100, 81, 64...
A. 17, B. 19, C. 36, D. 49 y E. 50.
2. ¿Cuál es el menos parecido a los demás?
A. Caballo, B. Canguro, C. Cabra, D. Ciervo, E. Burro.
3. Complete la frase: Aún la rosa más ( ) tiene espinas.
A. Fea, B. Desgastada, C. Esquiva, D. Nociva, E. Tentadora.
www.eltiempo.com
Los 'fanáticos' del cociente emocional creen que es más útil combinar las habilidades para sumar con la capacidad para entender un gesto, "porque sumar puede producir emoción", dice María Patricia Gómez.Aquí gana el que sepa caer bien y no el que pueda sacar la raíz cuadrada en menos tiempo.
La ventaja es que, en algunos casos, la inteligencia emocional no tiene respuestas exactas y se le puede hacer algo de trampa.
Ese es el tema de un nuevo curso en la Universidad Nacional, que se abrirá este martes para los maestros curiosos que buscan volver más humanas sus clases.
"Algo faltaba para medir en qué radica que una persona sea exitosa o no. El cociente intelectual no puede hablar realmente de personas inteligentes, porque lo que hacía era medir a la gente en condiciones artificiales", explica Luis Orlando Hernández, profesor del Departamento de Lenguas Extranjeras y tutor del curso.
Hernández dice que en el aula de clase los profesores suelen olvidarse de que al alumno no le basta con adquirir conocimientos. "Se busca que las instituciones educativas le presten atención a la afectividad y entrenen a los muchachos para enfrentar mejor las situaciones que les plantea la vida", agrega.
Alicia García, directora del Departamento de Formación de la Universidad Javeriana, resume la inteligencia emocional como la herramienta para salir bien librado en las relaciones sociales.
"Consiste en que yo sea capaz de no reaccionar sacándole la mano a mi vecino -dice-, sino que entienda por qué dijo lo que me dijo, entender su reacción, controlar la mía, ser capaz de dialogar".
Tener inteligencia emocional también implica conocerse y saber reaccionar, toda una ciencia desconocida en las aulas de clase, aunque sea de uso cotidiano, dice Luis Orlando Hernández.
En la práctica, los cuestionarios de inteligencia emocional funcionan como los de la intelectual (ver recuadro) y se emplean con fines similares, como conseguir empleo o detectar problemas de aprendizaje, pero algunos dicen que cada vez se abusa más del emocional.
"La tendencia es ahora 'olvidémonos del desarrollo intelectual y cognitivo'. Tampoco debe ser así. La inteligencia es una sola", dice María Patricia Gómez, profesora de la U. de la Sabana.[*]
SOBRE EL CURSO: (1) 3165000, EXT. 26114.
Cuestionario
COCIENTE EMOCIONAL
1. Está en una fiesta. Un amigo se pone a llorar. ¿Qué hace?
A. Va hacia él y le ofrece "algo de beber y simpatía", lejos de la mirada de los demás.
B. Le dice que no arme escándalo.
C. Deja que resuelva el problema.
2. Le ofrecen un trabajo y cree que está por encima de sus posibilidades. ¿Cómo responde?
A. Decide que no está seguro, y espera otra oportunidad.
B. Opta por no contestar.
C. Se dice a usted mismo: "Por qué no?" y lo acepta.
COCIENTE INTELECTUAL
1. ¿Qué número sigue? 144, 121, 100, 81, 64...
A. 17, B. 19, C. 36, D. 49 y E. 50.
2. ¿Cuál es el menos parecido a los demás?
A. Caballo, B. Canguro, C. Cabra, D. Ciervo, E. Burro.
3. Complete la frase: Aún la rosa más ( ) tiene espinas.
A. Fea, B. Desgastada, C. Esquiva, D. Nociva, E. Tentadora.
miércoles, 19 de septiembre de 2007
TERMINA PRIMER PERIODO
Hasta mañana 20 de septiembre a las 11:59 a.m. es el plazo para realizar comentarios en el primer ciclo.
Ya fueron publicados tres articulos de la semana II, las personas que relaicen comentarios en estos tres entran en el II periodo.
Si tienen algun articulo que comentar por favor enviarmelo a mi correo y con gusto lo publico.
Ya fueron publicados tres articulos de la semana II, las personas que relaicen comentarios en estos tres entran en el II periodo.
Si tienen algun articulo que comentar por favor enviarmelo a mi correo y con gusto lo publico.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)