¿CÓMO DIFERENCIARSE SI NO HAY SALIDA? –El caso de Intel-.

Articulo gracias a Oswaldo Hernandez Gomez

Cuando todos pensaban que no había nada que hacer, Intel descubrió que la diferenciación y un nombre pueden crear una mina de oro.

En 1968 Robert Noyce y Gordon Moore fundaron INTEL CORPORATION. Como todos sabemos la misión de la compañía era la de integrar grandes cantidades de transistores en chips de silicio para crear memorias de computador. La industria desarrolló en la década de los 70’s y 80’s procesadores como el 8086 de 16 bits, el microprocesador 68000 de Motorola, y otros como el 8088 de Intel que logró ser adoptado por IBM para su primer computador personal.

Esto, le permitió a Intel ser vista como la empresa líder en la industria de los microprocesadores, e inclusive estableció estándares generales para todos los actores del sector.

A finales de los años 80 y comienzos de los 90, el mercado comenzó a cambiar un poco. Los hogares y los negocios con poca exigencia tecnológica empezaron a exigir computadores, por lo que la estrategia de dirigir el mercadeo a las industrias con necesidades técnicas avanzadas sufrió modificaciones. Gracias a esto, la publicidad de Intel decidió orientarse hacia el consumidor final, y cada vez menos hacia el fabricante de computadores.

El primer punto decisivo de esta historia radica en el hecho que Intel logró entender la tendencia que se avecinaba. Resulta que en el momento, estos consumidores finales sólo tomaban decisiones de compra basadas en la marca del computador (IBM, Compaq, etc.), y poco le prestaban atención a los otros componentes del mismo. Esto animó a Intel a crear una estrategia en la cual pudiera crear recordación e interés por los componentes de una computadora, ya que determinaban en buena medida el desempeño de la máquina.

Al principio, Intel introdujo una campaña publicitaria que promocionaba el procesador 386: “Ahora, obtenga un rendimiento de 386 a un precio de 286”. Las investigaciones demostraron que el consumidor final logró asociar la marca Intel con estos procesadores, lo que hizo que se empezaran a solicitar productos Intel dentro de las máquinas.

Aparentemente todo iba bien. Pero entre 1990 y 1991 Intel se vio involucrada en un caso de marca registrada con AMD (la otra gran compañía de la industria). Esta última quería utilizar el nombre 386 en uno de los procesadores que iba a lanzar al mercado, pero Intel alegaba que no lo podía hacer porque ese “nombre” ya era de su propiedad.

Intel estaba terriblemente preocupada con este asunto ya que si se les permitía a los demás fabricantes utilizar los números secuenciales de sus procesadores, la imagen y la estrategia de marca quedarían sin piso. Habría confusión en el mercado y la diferenciación de marcas sería nula.

En marzo de 1991 ocurrió lo peor. Intel perdió el caso. AMD ahora podía comercializar su procesador como AM386, y de hecho lo haría un mes después. El desconcierto se apoderó de Intel, pero sabían que no podían desfallecer. Era claro que debían generar una estrategia rápidamente que les permitiera subsanar el golpe. Después de varios análisis, quedó claro que la compañía debía buscar la manera de posicionar sus productos de manera distinta. Dennis Carter, Vicepresidente del Intel Marketing Group se apersonó de la situación y propuso entonces que la estrategia se basara en 3 pilares:

• La utilización de un logo con las palabras “Intel Inside” (Intel dentro) para representar los procesadores que contenían los computadores.
• La utilización de fondos (dinero) para compartir la publicidad con los productores de computadores; es decir, compartirían el gasto publicitario con los productores para que permitieran la inclusión del logo en su publicidad.
• Una estrategia publicitaria para posicionar a Intel y crear fuerza de marca.

Este último punto fue apuntalado y fundamentado en una serie de reflexiones estratégicas interesantes:

• La marca necesita reforzarse y ser la protagonista: Intel ya no quería posicionar los productos porque los números pueden ser copiados. Debían posicionar la marca; hacer que el consumidor tuviera confianza en la marca Intel.
• La compañía debe demostrar foco en su estrategia y en su comunicación: justo como lo aseguran Chan kim y René Mauborgne en La Estrategia del Océano Azul, los directivos de Intel entendieron que la compañía debía enfocarse en los microprocesadores, a pesar que fabricaban decenas de productos distintos, todos dirigidos al mercado de las computadoras.
  
  

En palabras de Dennis Carter: “Queremos posicionar toda la compañía, pero de una manera que nos enfoquemos claramente en los microprocesadores. En Intel Japón pensaron que una salida viable al problema de las marcas (y que ahora podían ser utilizadas por cualquier otro competidor) era el de comercializar con más agresividad todos los otros productos y posicionar a la compañía en ese sentido, pero eso no resolvería el problema”.

Fue así como nació y fue impulsado uno de los más grandes íconos en branding (posicionamiento de marcas): la campaña de “Intel Inside” que todavía hoy en día se observa en casi todos los anuncios relacionados con computadoras. Sin embargo, en aquella época Intel era percibida como una marca tecnológica impersonal, poco amigable y familiar. Con los 3 puntos estratégicos anotados, lo que querían sus directivos era que fuera vista como confiable, tecnológica y pionera. Desarrollaron por lo tanto el logo, crearon una campaña publicitaria de varios millones de dólares para posicionar la marca (folletos, revistas, prensa, T.V), y convencieron a los más importantes productores de computadoras para que incluyeran el logo en su publicidad.

A pesar del ímpetu y el entusiasmo, muchos de esos productores estaban escépticos en relación a esta iniciativa de co-branding (2 marcas compartiendo escenario y estrategia) porque creían que si todos en la industria utilizaban el logo de Intel no iba a haber lugar para diferenciar sus marcas. De hecho, a finales de 1991 cerca de 300 productores habían aceptado la alianza, excepto IBM y Compaq. Sin embargo, al final accedieron. Los resultados fantásticos no se hicieron esperar. Para julio de 1992, al menos la mitad de todos los anuncios publicitarios relacionados con computadoras contaban con el logo de Intel. Los directores de marketing de IBM y Compaq estaban finalmente convencidos que la alianza funcionaba porque ahora el consumidor tenía confianza extra y una razón adicional para comprar una computadora.

Fue así como Intel logró romper el obstáculo interpuesto por AMD. Pero más sorpresas depararía el camino. Como sabemos, Intel quería posicionar, más que los productos, su nombre corporativo. Pero llegaría el momento en que debía tomar un segundo camino. En el próximo 3MinuteKnowledge veremos cómo siguió enfrentando Intel el reto de los nombres prohibidos… \Fue así como Intel logró romper el obstáculo interpuesto por AMD. Pero más sorpresas depararía el camino. Como sabemos, Intel quería posicionar, más que los productos, su nombre corporativo. Pero llegaría el momento en que debía tomar un segundo camino. En el próximo 3MinuteKnowledge veremos cómo siguió enfrentando Intel el reto de los nombres prohibidos…

El desafío de hacer cumplir los valores

El gran reto de las empresas no está en definir una política corporativa basada en valores, sino en cumplirla al pie de la letra, sin brindarle una sola posibilidad a las trampas éticas por imperceptibles que parezcan.

Es un desafío que produce vértigo, en un mundo ensimismado por la competencia, el paradigma de las metas y objetivos y la lucha por evitar la ‘muerte súbita’ de las empresas, pero paralelamente es la garantía para construir confianza, lealtad y admiración en el largo plazo, atributos que generan fidelidad entre clientes y usuarios.

¿Cuáles son esos valores perdurables? Innegablemente cada compañía, dependiendo de su objetivo social y sus políticas corporativas, los tiene definidos y, aunque unos son consecuencia de otros, a toda organización no le deben faltar los siguientes parámetros:

• Integridad

• Respeto por la gente

• Calidad, servicio

• Desempeño

• Justicia

• Innovación

• Compromiso social

• Adaptabilidad

• Transparencia

Un buen líder, un gerente o un directivo (cualquiera que sea su jerarquía), se habrá salido de su responsabilidad y estará muy cerca de caer en los vicios de la ‘contaminación’ si subyuga estos principios a otro tipo de intereses.

“En nuestra vida privada y empresarial, muchas veces nos encontramos ante situaciones en la cuales el hilo que separa lo ético de lo no ético es muy fino, afirma la consultora empresarial, Rosa Caballero de Badano, quien recalca categóricamente que los valores son la brújula para guiar las decisiones.

Sin embargo advierte que esos principios no surgen de la nada, sino que se deben cultivar como se cultivan las virtudes: con la práctica paciente y constante, la humildad de cometer errores y enmendarlos y la generosidad de ayudar a crecer a los demás.
Ser correcto paga La integridad inspira respeto y confianza, afirma Sebastián Escorne, para quien los líderes deben tener integridad intelectual y profesional, es decir un respeto profundo a los hechos y a la racionalidad.

Una persona íntegra gozará de una buena reputación, esencial en el mundo de los negocios, y no tendrá temor de ser expuesta o descubierta.

La integridad brinda un camino seguro a través de la vida y evita caer en las trampas de la corrupción, la indelicadeza y los malabares financieros como ocurrió con los directivos de Enron, World Com, Tyccon y Health South Corp. El balance final: la quiebra o la liquidación.
Ante todo, respeto Pero además, las empresas contemporáneas ya no tienen mercados cautivos y, por tanto, deben crear condiciones de respeto, tanto por el empleado como por el cliente.
Las organizaciones exitosas valoran a cada trabajador, le retribuyen bien su labor y se esmeran por su crecimiento personal y profesional.

A la vez, un servidor satisfecho generará sentido de pertenencia y buscará lo mejor para su empresa, lo cual se traducirá en satisfacción para el cliente o el usuario.
Al no existir mercados cautivos, el atención y la calidad son vitales y no será suficiente el nombre, la tradición y la marca, pues en el mundo actual hay muchos jugadores que están con el deseo de quedarse, por lo menos, con parte de la torta.

La calidad del servicio se convierte en un elemento estratégico que confiere una ventaja diferenciadora y perdurable en el tiempo a aquellas que tratan de alcanzarla, afirma en su trabajo sobre el tema, Carmen Ruiz Olalla.

Entre tanto, una compañía con buen desempeño habilita a los accionistas para hacer planes de ensanche, promover el crecimiento de sus trabajadores y replicar sus resultados entre la comunidad a través de la responsabilidad social empresarial.

Los buenos desempeños, que por supuesto no se deben obtener a cualquier costo, provocan confianza entre clientes y proveedores, además de construir credibilidad.
El otro valor perdurable, la justicia, que tiene aplicación en todas las dimensiones del negocio y que se extiende a la sociedad en su conjunto, es insustituible pues no habrá nada que reemplace sus implicaciones.

Un directivo justo, y por ende la empresa, no evade ni elude los impuestos, paga y trata bien a los empleados, compite limpiamente, cumple las normas y las leyes al pie de la letra y genera políticas económicas amigables con el medio ambiente.
Desde luego innova constantemente porque ese es un atributo del buen líder, de lo contrario lo absorbe la competencia; también tiene un gran sentido de las contribuciones a la comunidad que son el sentido de ser de las organizaciones, es agente del cambio para bien de la sociedad y se constituye en ejemplo de la transparencia.

De hecho, para el presidente del Instituto Latinoamericano de Liderazgo, Jorge Yarce, los valores son la mejor ventaja competitiva de las empresas.
Advierte que sin una política clara y precisa al respecto, la viabilidad de cualquier organización –pequeña, mediana o grande- estará comprometida.

Según el experto, una política de valores es esencial porque:

• Perfecciona a la persona

• Otorga sentido al trabajo

• Hace posible el trabajo en equipo

• Da calidad a la tarea

• Construye liderazgo

• Incrementa la creatividad

• Sustenta la cultura de servicio

• Crea una sociedad mejor

• Genera una cultura sana, basada en el respeto y la justicia