POR STEPHANIE KANG - THE WALL STREET JOURNAL
El mes pasado, los ejecutivos del fabricante de tenis Adidas AG se quedaron sorprendidos cuando leyeron una nota en el blog de su estrella, el jugador de baloncesto Gilbert Arenas. El deportista había visto el diseño de su segundo par de tenis —que todavía no había sido presentado al público— y no estaba impresionado.
“Estoy ahí, mirando el zapato diciendo ‘espero que no estén hablando en serio [...] Nadie se va a poner estos tenis”, escribió Arenas en su blog. Dijo que en parte le recordaba a una zapatilla de bailarina de ballet.
Los representantes de Adidas aprendieron entonces lo que un número cada vez mayor de empresas ha descubierto: que las estrellas armadas con un blog pueden ser peligrosas.
Las entradas a estas bitácoras suelen ser honestas y despreocupadas, en vez de la clase de respuestas serias y preparadas que los atletas suelen hacer en las entrevistas después de un partido, dice David Carter, director ejecutivo del USC Sports Business Institute, de Los Ángeles. Los blogs pueden
“ayudar a elevar el estatus de las compañías o dañar la imagen de la marca con la que trabajan”, explica.
Arenas es uno de los numerosos deportistas que escriben blogs. Muchos han visto cómo sus comentarios se han convertido en verdaderas debacles de relaciones públicas. Por ejemplo, J.D.
Durbin, un jugador de béisbol para los Phillies de Filadelfia, pidió disculpas por incluir comentarios sexuales en su página de MySpace. Arenas también cuenta con sus propias meteduras de pata en línea.
Escribió una nota sobre la reprimenda que recibió de las autoridades de la NBA por apostar US$10 con un seguidor en un partido en marzo. Poco después, la liga borró el comentario del blog.
Arenas accedió a no volver a escribir sobre este tipo de temas. Sus críticas al par de tenis de Adidas ha creado un problema aún mayor. Adidas, que no estaba lista para hablar sobre el diseño, se mostró molesta por los comentarios de Arenas, según Travis Gonzólez, un vocero de Adidas. Al final, Adidas dice haberse beneficiado del incidente.
La compañía cambió el diseño con la asesoría de Arenas
lunes, 8 de octubre de 2007
Capacitación de recursos humanos ofrece rentabilidad
Estudios revelaron recuperación de la inversión en programas de 'coaching' para los niveles directivos.
Destinar recursos a la formación de la fuerza laboral es una necesidad. Pero muchos se preguntan ¿resultan rentables?
En el caso del coaching, la firma MetrixGlobal LCC realizó un estudio sobre la relación costo-beneficio, con una muestra de 43 cargos medios, 37 de Estados Unidos y 6 de México. Los encuestados procedían de áreas como: ventas, operaciones, tecnología, finanzas y mercadeo.
El resultado fue que el coaching mostró más del 100 por ciento de recuperación de la inversión y beneficios intangibles para el negocio.
La amortización total de la inversión, incluidos los beneficios financieros de las retenciones de los empleados, aumentó también por encima del 100 por ciento. El estudio, además, proporcionó evidencias sobre cómo optimizar el impacto del coaching para directivos en el negocio.
Con los resultados, el coaching aparece como una herramienta efectiva para los participantes en programas de desarrollo del liderazgo. Aporta ventajas económicas y mayor conocimiento del negocio.
Las sesiones de coaching potencian factores decisivos para la marcha de la empresa, como la toma de decisiones, el comportamiento del equipo o la motivación. Muchas de estas aplicaciones contribuyen a aumentar los beneficios financieros anuales y a mejorar metodologías para ser más eficientes.
Pero, sobre todo, los participantes valoraron positivamente sus experiencias de coaching y recomendaron la experiencia a sus colegas.
Otro estudio sobre la recuperación de la inversión en coaching, realizado por la empresa Manchester Inc., reveló un rendimiento de aproximadamente seis veces el costo de la inversión en capacitación. El estudio incluyó a 100 ejecutivos, la mayoría de compañías del ranking Fortune 1000.
La mitad pertenecía a la cúpula directiva de las empresas y ocupaban cargos de vice presidentes para arriba, incluyendo presidentes de división, directores generales, directores ejecutivos y financieros, directores de comunicaciones y consejeros delegados, entre otros.
El 57 por ciento tenían entre 40 y 49 años, y un tercio ganaba más de 200.000 dólares al año. El programa duraba, en promedio, entre seis meses y un año.
Los resultados del estudio destacaron aspectos como una recuperación promedio de 5,7 veces la inversión inicial, en un programa tipo de coaching para directivos o, lo que es lo mismo, amortizaron más de 100.000 dólares. Además, fueron los propios ejecutivos los que calcularon el valor monetario de los resultados obtenidos con el coaching.
LOS BENEFICIOS
-Productividad (53 por ciento)
-Calidad (48 por ciento)
-Fortaleza organizativa (48 por ciento)
-Servicio al cliente (39 por ciento)
-Reducción de quejas del cliente (34 por ciento)
-Retener en la empresa de ejecutivos (32 por ciento)
-Reducción de costos (23 por ciento)
-Rentabilidad (22 por ciento)
Destinar recursos a la formación de la fuerza laboral es una necesidad. Pero muchos se preguntan ¿resultan rentables?
En el caso del coaching, la firma MetrixGlobal LCC realizó un estudio sobre la relación costo-beneficio, con una muestra de 43 cargos medios, 37 de Estados Unidos y 6 de México. Los encuestados procedían de áreas como: ventas, operaciones, tecnología, finanzas y mercadeo.
El resultado fue que el coaching mostró más del 100 por ciento de recuperación de la inversión y beneficios intangibles para el negocio.
La amortización total de la inversión, incluidos los beneficios financieros de las retenciones de los empleados, aumentó también por encima del 100 por ciento. El estudio, además, proporcionó evidencias sobre cómo optimizar el impacto del coaching para directivos en el negocio.
Con los resultados, el coaching aparece como una herramienta efectiva para los participantes en programas de desarrollo del liderazgo. Aporta ventajas económicas y mayor conocimiento del negocio.
Las sesiones de coaching potencian factores decisivos para la marcha de la empresa, como la toma de decisiones, el comportamiento del equipo o la motivación. Muchas de estas aplicaciones contribuyen a aumentar los beneficios financieros anuales y a mejorar metodologías para ser más eficientes.
Pero, sobre todo, los participantes valoraron positivamente sus experiencias de coaching y recomendaron la experiencia a sus colegas.
Otro estudio sobre la recuperación de la inversión en coaching, realizado por la empresa Manchester Inc., reveló un rendimiento de aproximadamente seis veces el costo de la inversión en capacitación. El estudio incluyó a 100 ejecutivos, la mayoría de compañías del ranking Fortune 1000.
La mitad pertenecía a la cúpula directiva de las empresas y ocupaban cargos de vice presidentes para arriba, incluyendo presidentes de división, directores generales, directores ejecutivos y financieros, directores de comunicaciones y consejeros delegados, entre otros.
El 57 por ciento tenían entre 40 y 49 años, y un tercio ganaba más de 200.000 dólares al año. El programa duraba, en promedio, entre seis meses y un año.
Los resultados del estudio destacaron aspectos como una recuperación promedio de 5,7 veces la inversión inicial, en un programa tipo de coaching para directivos o, lo que es lo mismo, amortizaron más de 100.000 dólares. Además, fueron los propios ejecutivos los que calcularon el valor monetario de los resultados obtenidos con el coaching.
LOS BENEFICIOS
-Productividad (53 por ciento)
-Calidad (48 por ciento)
-Fortaleza organizativa (48 por ciento)
-Servicio al cliente (39 por ciento)
-Reducción de quejas del cliente (34 por ciento)
-Retener en la empresa de ejecutivos (32 por ciento)
-Reducción de costos (23 por ciento)
-Rentabilidad (22 por ciento)
Los prejuicios que rondan en las empresas
Los prejuicios que rondan en las empresas
Jack y Suzy Welch - Especial para PORTAFOLIO
Aunque no hay empresa global que no se haya esforzado por diversificar su fuerza de trabajo, todavía existen reticiencias ante las 'diferencias'.
Estoy buscando una carrera que sea gratificante. Acabo de graduarme en administración de empresas. ¿Qué obstáculos tendré que superar en el mundo de las corporaciones, pues soy una mujer afro-estadounidense, ya mayor de edad, que mide 1,50 metros de altura?
Nombre retenido, Houston
Cuando recibimos su carta la pusimos en un archivador que tenía el título: "Cómo conseguir éxito en los negocios si el aspecto físico de una persona es diferente". En ese archivo había otros 15 correos electrónicos que recibimos en meses recientes. Eso incluía uno enviado por un inmigrante de Sri Lanka que había sido contratado en una empresa en Atlanta. Había también una enfermera puertorriqueña de 64 años de edad que había sido ascendida en un puesto de administración de un hospital de Toronto y un gay (que no deseaba revelar su preferencia sexual) y dirigía un equipo de ventas en una empresa incorporada a la lista de Fortune 500.
Cada correo electrónico en ese archivo alude a una historia personal única. Pero la pregunta subyacente es siempre la misma: ¿Puede una persona ser tomada en serio -y progresar en una corporación si no responde a la imagen 'tradicional', esto es, que debe ser un hombre heterosexual, blanco, con un título de una universidad prestigiosa?
Ojalá que la respuesta fuera solamente sí. Pero, lamentablemente, según nuestra experiencia, es "Sí, aunque resulta más difícil".
No se trata de vilipendiar a las corporaciones. Hoy en día no hay un solo presidente que oculte su necesidad de diversificar su fuerza de trabajo. Y no hay una sola empresa global que no haya dedicado bastantes recursos para conseguir ese objetivo. Eso incluye concejos de diversidad, contratación proactiva y prácticas de promoción, así como programas de tutoría.
Pero en la sociedad persisten prejuicios profundamente arraigados. Muchas corporaciones reflejan eso al ofrecer más ventajas a aquellos a quienes algunos ejecutivos podrían llamar 'tradicionales', tal como se define más arriba.
Eso no la pone fuera de competencia en una corporación. Simplemente que deberá comenzar desde muy atrás. Y la única manera de superar ese déficit es con una competencia desenfrenada. Pues, sobre todas las cosas, las empresas desean ganar.
Así que, si bien su rendimiento puede necesitar más tiempo para obtener recompensas, si consigue grandes resultados, finalmente derrotará a quienes duden de usted. Ellos terminarán necesitándola.
¿Es este sistema justo? Por supuesto que no. Aunque nosotros dos nos hemos beneficiado de ese sistema en cierta medida, debido a nuestros antecedentes y educación, hemos visto sus desigualdades y cómo puede afectar la dignidad personal. Muchas personas se sienten sin derechos y otras tantas se han ido de una corporación. Y por cierto, esa es una alternativa viable. Muchas empresas más jóvenes piense en Google y eBay no tienen los mismos problemas con la diversidad que las corporaciones tradicionales. O usted puede ir por su cuenta; la economía está llena de negocios comenzados por individuos sin corporaciones que no querían esperar hasta que un grupo de hombres blancos de edad mediana decidiera si ellos valían algo. Y no puede culparlos por eso.
Pero no le aconsejaríamos como a ningún otro que se sintiera 'diferente', en ese sentido dejar de lado una carrera tradicional en las corporaciones. Las grandes empresas están mejorando en relación a la inclusión y muchas ofrecen inmensas oportunidades para el crecimiento profesional y personal. Una vez que su carrera alce vuelo, usted podrá viajar por el mundo, administrar equipos e incluso lanzar nuevos negocios. Tal vez más gratificante, puede usar su plataforma para acercar y desarrollar otra gente 'diferente' como usted. Y eso hará de la corporación y del mundo algo mejor por esa circunstancia.
Así que no abandone sus intentos. Si siente que puede sobrevivir el viaje corporativo con su sentido del humor y su humanidad intactos, sepa que su desempeño podría hacerla llegar finalmente al tope de la montaña. Simplemente esté preparada para una subida más difícil de lo habitual.
Hace poco estuve en un negocio de la cadena Target y vi un signo gigante 'Made in the USA' en una caja de juguetes. ¿Cómo pueden los líderes de las empresas superar las preocupaciones que ahora tienen los consumidores, tras recientes retiros de productos?
Nombre retenido, Nueva York
Es muy simple: ellos pueden enfrentar la realidad de que outsourcing, el envío de empresas al exterior, nunca significa decir adiós. No importa donde fabrique un producto -Peoria, Illinois o Nanchang, China-, o cualquiera de los miles de sitios de bajo costo que están en el medio, y con más emergiendo cada día. Si el nombre de su empresa está en el producto, tiene total responsabilidad por su calidad, incluso si eso significa mantener sus empleados en plantas extranjeras para que supervisen los materiales, los procesos y los resultados.
Ahora bien, nosotros hemos escuchado a algunos expertos opinar que los recientes retiros de los negocios de productos fabricados en China señalan un retorno al valor que significa producir a nivel local. Y el signo que usted vio en Target parecería sugerir lo mismo. Pero estas son reacciones de personas vacilantes, y en algunos sectores, de una simple expresión de deseos. La globalización significa que el outsourcing llegó para quedarse. Las empresas y sus gerentes simplemente necesitan obtener lo mejor de eso. El outsourcing puede estar fuera de la vista, pero nunca fuera de la mente.
Jack y Suzy Welch son autores del libro 'Winning'. Pueden enviarles preguntas al correo electrónico Winning@nytimes.com.
Jack y Suzy Welch - Especial para PORTAFOLIO
Aunque no hay empresa global que no se haya esforzado por diversificar su fuerza de trabajo, todavía existen reticiencias ante las 'diferencias'.
Estoy buscando una carrera que sea gratificante. Acabo de graduarme en administración de empresas. ¿Qué obstáculos tendré que superar en el mundo de las corporaciones, pues soy una mujer afro-estadounidense, ya mayor de edad, que mide 1,50 metros de altura?
Nombre retenido, Houston
Cuando recibimos su carta la pusimos en un archivador que tenía el título: "Cómo conseguir éxito en los negocios si el aspecto físico de una persona es diferente". En ese archivo había otros 15 correos electrónicos que recibimos en meses recientes. Eso incluía uno enviado por un inmigrante de Sri Lanka que había sido contratado en una empresa en Atlanta. Había también una enfermera puertorriqueña de 64 años de edad que había sido ascendida en un puesto de administración de un hospital de Toronto y un gay (que no deseaba revelar su preferencia sexual) y dirigía un equipo de ventas en una empresa incorporada a la lista de Fortune 500.
Cada correo electrónico en ese archivo alude a una historia personal única. Pero la pregunta subyacente es siempre la misma: ¿Puede una persona ser tomada en serio -y progresar en una corporación si no responde a la imagen 'tradicional', esto es, que debe ser un hombre heterosexual, blanco, con un título de una universidad prestigiosa?
Ojalá que la respuesta fuera solamente sí. Pero, lamentablemente, según nuestra experiencia, es "Sí, aunque resulta más difícil".
No se trata de vilipendiar a las corporaciones. Hoy en día no hay un solo presidente que oculte su necesidad de diversificar su fuerza de trabajo. Y no hay una sola empresa global que no haya dedicado bastantes recursos para conseguir ese objetivo. Eso incluye concejos de diversidad, contratación proactiva y prácticas de promoción, así como programas de tutoría.
Pero en la sociedad persisten prejuicios profundamente arraigados. Muchas corporaciones reflejan eso al ofrecer más ventajas a aquellos a quienes algunos ejecutivos podrían llamar 'tradicionales', tal como se define más arriba.
Eso no la pone fuera de competencia en una corporación. Simplemente que deberá comenzar desde muy atrás. Y la única manera de superar ese déficit es con una competencia desenfrenada. Pues, sobre todas las cosas, las empresas desean ganar.
Así que, si bien su rendimiento puede necesitar más tiempo para obtener recompensas, si consigue grandes resultados, finalmente derrotará a quienes duden de usted. Ellos terminarán necesitándola.
¿Es este sistema justo? Por supuesto que no. Aunque nosotros dos nos hemos beneficiado de ese sistema en cierta medida, debido a nuestros antecedentes y educación, hemos visto sus desigualdades y cómo puede afectar la dignidad personal. Muchas personas se sienten sin derechos y otras tantas se han ido de una corporación. Y por cierto, esa es una alternativa viable. Muchas empresas más jóvenes piense en Google y eBay no tienen los mismos problemas con la diversidad que las corporaciones tradicionales. O usted puede ir por su cuenta; la economía está llena de negocios comenzados por individuos sin corporaciones que no querían esperar hasta que un grupo de hombres blancos de edad mediana decidiera si ellos valían algo. Y no puede culparlos por eso.
Pero no le aconsejaríamos como a ningún otro que se sintiera 'diferente', en ese sentido dejar de lado una carrera tradicional en las corporaciones. Las grandes empresas están mejorando en relación a la inclusión y muchas ofrecen inmensas oportunidades para el crecimiento profesional y personal. Una vez que su carrera alce vuelo, usted podrá viajar por el mundo, administrar equipos e incluso lanzar nuevos negocios. Tal vez más gratificante, puede usar su plataforma para acercar y desarrollar otra gente 'diferente' como usted. Y eso hará de la corporación y del mundo algo mejor por esa circunstancia.
Así que no abandone sus intentos. Si siente que puede sobrevivir el viaje corporativo con su sentido del humor y su humanidad intactos, sepa que su desempeño podría hacerla llegar finalmente al tope de la montaña. Simplemente esté preparada para una subida más difícil de lo habitual.
Hace poco estuve en un negocio de la cadena Target y vi un signo gigante 'Made in the USA' en una caja de juguetes. ¿Cómo pueden los líderes de las empresas superar las preocupaciones que ahora tienen los consumidores, tras recientes retiros de productos?
Nombre retenido, Nueva York
Es muy simple: ellos pueden enfrentar la realidad de que outsourcing, el envío de empresas al exterior, nunca significa decir adiós. No importa donde fabrique un producto -Peoria, Illinois o Nanchang, China-, o cualquiera de los miles de sitios de bajo costo que están en el medio, y con más emergiendo cada día. Si el nombre de su empresa está en el producto, tiene total responsabilidad por su calidad, incluso si eso significa mantener sus empleados en plantas extranjeras para que supervisen los materiales, los procesos y los resultados.
Ahora bien, nosotros hemos escuchado a algunos expertos opinar que los recientes retiros de los negocios de productos fabricados en China señalan un retorno al valor que significa producir a nivel local. Y el signo que usted vio en Target parecería sugerir lo mismo. Pero estas son reacciones de personas vacilantes, y en algunos sectores, de una simple expresión de deseos. La globalización significa que el outsourcing llegó para quedarse. Las empresas y sus gerentes simplemente necesitan obtener lo mejor de eso. El outsourcing puede estar fuera de la vista, pero nunca fuera de la mente.
Jack y Suzy Welch son autores del libro 'Winning'. Pueden enviarles preguntas al correo electrónico Winning@nytimes.com.
lunes, 1 de octubre de 2007
HAY QUE CONOCER LAS FORTALEZAS PROPIAS
‘Hay que conocer las fortalezas propias’: Francisco Díaz, presidente de la Organización Corona
El presidente de la Organización Corona, Francisco Díaz, asumió su cargo hace un año y hoy cuenta sus secretos de administración.
La primera impresión que causa Francisco Díaz es que es muy organizado. Su aspecto personal, el orden de su oficina, su puntualidad y la serenidad con la que habla confirman que planea y controla todo con sumo cuidado.
A pesar de que apenas hace pocos años llegó al ‘cuarto piso’, Díaz ha tenido experiencias profesionales muy ricas, que le han dejado valiosas lecciones. Decidió contárnoslas, haciendo una excepción a su bajo perfil.
¿Cuál es en su opinión el papel más importante que debe desempeñar la cabeza de una organización?
Dar una dirección precisa y mucha claridad en cuanto a metas y objetivos concretos. Para ello hay que identificar muy bien las necesidades de cuatro públicos: accionistas, empleados, clientes y la comunidad en general. Y es indispensable enfatizar conceptos y procesos simples, el diálogo frecuente y profundo con los clientes, y transparencia total en todas las actuaciones de la empresa.
¿Cómo administra los recursos humanos de la cúpula de su empresa?
Mediante el apalancamiento sistemático de las fortalezas de cada uno de los miembros de los equipos gerenciales. Hay que hacer de manera sistemática y cada tres meses una evaluación del talento humano.
¿Cuántos planes específicos controla usted desde la presidencia?
Nunca tengo más de seis prioridades en mi agenda. Las reviso con detenimiento al menos una vez al mes. El resto lo delego. Pero la verdad es que esto es más fácil decirlo que hacerlo.
¿Cuál es la lección de ‘management’ más importante que ha aprendido en su experiencia profesional?
Que vale la pena invertir mucho tiempo en definir la dirección general de la compañía y las expectativas de todos los involucrados. Precisar el qué y el cómo de los temas clave es crucial.
¿Qué busca al momento de seleccionar a sus ejecutivos?
Capacidad demostrada en el logro de resultados y desarrollo de equipos y subalternos ; inteligencia emocional y versatilidad probada en el manejo de conflictos. Y deben tener la capacidad de decir "no sé" o "me equivoqué". Deben también ser bilingües y preferiblemente multiculturales (esto va más allá de hablar otros idiomas, es entender otras culturas y su forma de pensar, es conocer las diferencias entre nuestras prácticas gerenciales y otras externas). Y me gustan aquellos gerentes que fácilmente se pueden poner en los zapatos de nuestros clientes.
Una característica más: habilidad para comunicarse de manera clara y concisa.
¿Qué consejos le daría a un joven profesional que está comenzando su carrera?
Conocerse a sí mismo: debe tener muy claras sus fortalezas y sus oportunidades. Y enfocarse en apalancar sus fortalezas. Existe un libro muy bueno que puede ayudar a cualquier persona a identificar estas áreas, se llama Now, Discover your strengths (Descubra sus fortalezas), que es lectura esencial para cualquier profesional antes de tomar su primer empleo. Y deben revisar estas fortalezas de forma regular, por lo menos una vez al año, siendo realistas en su evaluación. Ese realismo incluye delegar áreas débiles o elevar el nivel de las mismas para que por lo menos no sean una limitante. En mi experiencia personal la gente que hace esto tiende a tener mas éxito.
¿Cuáles instrumentos analíticos prefiere?
El Balanced Scorecard, y valoro mucho las técnicas estadísticas de Six Sigma (por ejemplo el famoso Pareto, Diagramas de Causa y Efecto, Caracterización de Procesos).
¿Por qué le gustan tanto las técnicas de Six Sigma?
Además de ser una filosofía gerencial, Six Sigma trae técnicas eficaces de análisis y resolución de problemas. Sirven para todo tipo de procesos, nos enseñan a pensar con un mucho énfasis en los orígenes y consecuencias. Y lo mejor de todo, es que sirven para aplicar en la vida cotidiana.
¿Descríbanos de manera resumida los pasos clave de su proceso de toma de decisiones?
Definición del problema; preguntarse si hay fuentes rápidas y confiables para corroborar o modificar la definición anterior; determinar causas probables; comprender qué es lo peor que podría pasar y visualizar planes de contingencia; concretar quién debe tomar la decisión y cuándo; y hay que permanecer siempre consciente de que la decisión adoptada puede ser la equivocada.
¿Qué es lo primero que se debe hacer ante una crisis?
Mantener la calma y concentrarse en comprender qué tipo de decisión hay que tomar y cuánto tiempo se tiene para adoptarla.
¿Cuál es su definición de liderazgo?
Ante todo, la capacidad de ser un buen ejemplo, la pasión por lo que se hace y una marcada obsesión por promover la mejora continua. El buen líder transmite seguridad por su claridad, transparencia y ética. Y debe, además, tener capacidad de convocatoria para moverse fuera de los paradigmas convencionales.
¿Cuáles son las características que más admira en un líder?
Le doy mis ejemplos favoritos: Marco Polo, pionero. Margaret Thatcher, tenacidad. Juan Pablo II, porque aplicó lo que predicó. Collin Powell, lealtad e inteligencia emocional. Rudy Guliani, manejo de crisis, con gran toque humano. Carlos Lleras Restrepo, visionario y transformador. Fernando Enrique Cardoso, estratega que comprende el entorno. Álvaro Uribe, catalizador con ganas de hacer las cosas bien, con gran capacidad de escuchar y ponerse en el lugar de los demás.
HOJA DE VIDA
RASTRO. Francisco Díaz es desde hace un año presidente de la Organización Corona. Es bogotano, estudió Ingeniería Química en Northeastern University y obtuvo una maestría en administración de empresas en la escuela de negocios Arthur D. Little. También participó en el programa Advanced Executive Management, de la J. L. Kellogg Graduate School of Management de la Universidad de Northwestern. Gran parte de su carrera profesional la ha desarrollado en el exterior, laborando para firmas multinacionales como Dow Chemical, Monsanto y UBS.
Es miembro de la Junta Directiva de The School of Business and Technology of Webster University
El presidente de la Organización Corona, Francisco Díaz, asumió su cargo hace un año y hoy cuenta sus secretos de administración.
La primera impresión que causa Francisco Díaz es que es muy organizado. Su aspecto personal, el orden de su oficina, su puntualidad y la serenidad con la que habla confirman que planea y controla todo con sumo cuidado.
A pesar de que apenas hace pocos años llegó al ‘cuarto piso’, Díaz ha tenido experiencias profesionales muy ricas, que le han dejado valiosas lecciones. Decidió contárnoslas, haciendo una excepción a su bajo perfil.
¿Cuál es en su opinión el papel más importante que debe desempeñar la cabeza de una organización?
Dar una dirección precisa y mucha claridad en cuanto a metas y objetivos concretos. Para ello hay que identificar muy bien las necesidades de cuatro públicos: accionistas, empleados, clientes y la comunidad en general. Y es indispensable enfatizar conceptos y procesos simples, el diálogo frecuente y profundo con los clientes, y transparencia total en todas las actuaciones de la empresa.
¿Cómo administra los recursos humanos de la cúpula de su empresa?
Mediante el apalancamiento sistemático de las fortalezas de cada uno de los miembros de los equipos gerenciales. Hay que hacer de manera sistemática y cada tres meses una evaluación del talento humano.
¿Cuántos planes específicos controla usted desde la presidencia?
Nunca tengo más de seis prioridades en mi agenda. Las reviso con detenimiento al menos una vez al mes. El resto lo delego. Pero la verdad es que esto es más fácil decirlo que hacerlo.
¿Cuál es la lección de ‘management’ más importante que ha aprendido en su experiencia profesional?
Que vale la pena invertir mucho tiempo en definir la dirección general de la compañía y las expectativas de todos los involucrados. Precisar el qué y el cómo de los temas clave es crucial.
¿Qué busca al momento de seleccionar a sus ejecutivos?
Capacidad demostrada en el logro de resultados y desarrollo de equipos y subalternos ; inteligencia emocional y versatilidad probada en el manejo de conflictos. Y deben tener la capacidad de decir "no sé" o "me equivoqué". Deben también ser bilingües y preferiblemente multiculturales (esto va más allá de hablar otros idiomas, es entender otras culturas y su forma de pensar, es conocer las diferencias entre nuestras prácticas gerenciales y otras externas). Y me gustan aquellos gerentes que fácilmente se pueden poner en los zapatos de nuestros clientes.
Una característica más: habilidad para comunicarse de manera clara y concisa.
¿Qué consejos le daría a un joven profesional que está comenzando su carrera?
Conocerse a sí mismo: debe tener muy claras sus fortalezas y sus oportunidades. Y enfocarse en apalancar sus fortalezas. Existe un libro muy bueno que puede ayudar a cualquier persona a identificar estas áreas, se llama Now, Discover your strengths (Descubra sus fortalezas), que es lectura esencial para cualquier profesional antes de tomar su primer empleo. Y deben revisar estas fortalezas de forma regular, por lo menos una vez al año, siendo realistas en su evaluación. Ese realismo incluye delegar áreas débiles o elevar el nivel de las mismas para que por lo menos no sean una limitante. En mi experiencia personal la gente que hace esto tiende a tener mas éxito.
¿Cuáles instrumentos analíticos prefiere?
El Balanced Scorecard, y valoro mucho las técnicas estadísticas de Six Sigma (por ejemplo el famoso Pareto, Diagramas de Causa y Efecto, Caracterización de Procesos).
¿Por qué le gustan tanto las técnicas de Six Sigma?
Además de ser una filosofía gerencial, Six Sigma trae técnicas eficaces de análisis y resolución de problemas. Sirven para todo tipo de procesos, nos enseñan a pensar con un mucho énfasis en los orígenes y consecuencias. Y lo mejor de todo, es que sirven para aplicar en la vida cotidiana.
¿Descríbanos de manera resumida los pasos clave de su proceso de toma de decisiones?
Definición del problema; preguntarse si hay fuentes rápidas y confiables para corroborar o modificar la definición anterior; determinar causas probables; comprender qué es lo peor que podría pasar y visualizar planes de contingencia; concretar quién debe tomar la decisión y cuándo; y hay que permanecer siempre consciente de que la decisión adoptada puede ser la equivocada.
¿Qué es lo primero que se debe hacer ante una crisis?
Mantener la calma y concentrarse en comprender qué tipo de decisión hay que tomar y cuánto tiempo se tiene para adoptarla.
¿Cuál es su definición de liderazgo?
Ante todo, la capacidad de ser un buen ejemplo, la pasión por lo que se hace y una marcada obsesión por promover la mejora continua. El buen líder transmite seguridad por su claridad, transparencia y ética. Y debe, además, tener capacidad de convocatoria para moverse fuera de los paradigmas convencionales.
¿Cuáles son las características que más admira en un líder?
Le doy mis ejemplos favoritos: Marco Polo, pionero. Margaret Thatcher, tenacidad. Juan Pablo II, porque aplicó lo que predicó. Collin Powell, lealtad e inteligencia emocional. Rudy Guliani, manejo de crisis, con gran toque humano. Carlos Lleras Restrepo, visionario y transformador. Fernando Enrique Cardoso, estratega que comprende el entorno. Álvaro Uribe, catalizador con ganas de hacer las cosas bien, con gran capacidad de escuchar y ponerse en el lugar de los demás.
HOJA DE VIDA
RASTRO. Francisco Díaz es desde hace un año presidente de la Organización Corona. Es bogotano, estudió Ingeniería Química en Northeastern University y obtuvo una maestría en administración de empresas en la escuela de negocios Arthur D. Little. También participó en el programa Advanced Executive Management, de la J. L. Kellogg Graduate School of Management de la Universidad de Northwestern. Gran parte de su carrera profesional la ha desarrollado en el exterior, laborando para firmas multinacionales como Dow Chemical, Monsanto y UBS.
Es miembro de la Junta Directiva de The School of Business and Technology of Webster University
Productos siguen fallando
Baterías, pantallas de reproductores y consolas de juegos han tenido defectos. Consultamos algunas empresas de tecnología sobre las posibles razones.
Hace un año, los medios informativos dieron un gran despliegue a una noticia sin precedentes: Dell anunció que remplazaría cuatro millones de baterías -fabricadas por Sony- de algunos de sus computadores portátiles, ante el riesgo de recalentamiento. En esa época se trataba de la mayor recogida de productos del mercado en la historia de la tecnología. Pero pronto ese caso dejó ser novedoso para convertirse en uno más en la larga cadena de eventos desafortunados que han vivido varias empresas de ese sector.
En los últimos doce meses, compañías como Apple, Toshiba y Lenovo sufrieron problemas similares con las baterías de algunos de sus portátiles (también fabricadas por terceros); varios modelos de cámaras digitales de Sony y de reproductores musicales de Apple (iPod nano) presentaron defectos en sus pantallas; y algunas consolas Wii, de Nintendo, y Xbox 360, de Microsoft, evidenciaron fallos en las correas de los controles y en el hardware, respectivamente.
La semana pasada, por su parte, Nokia emitió una alerta que se aplica a 46 millones de baterías de algunos de sus teléfonos celulares, las cuales corren el riesgo de sobrecalentarse en "casos poco comunes". La firma aclaró, sin embargo, que solo se han presentado incidentes en 100 de ellas.
Más allá de las consecuencias que han tenido este tipo de situaciones (todas las empresas han asumido los procesos de recambio y garantías correspondientes), diferentes sitios web han planteado hipótesis sobre las razones de estos hechos.
Consultamos a varias compañías del sector tecnológico en Colombia sobre estas teorías y esto es lo que nos dijeron las que aceptaron dar su opinión.
¿Es por tercerizar los procesos?
La publicación de tecnología y negocios CIO (www.cio.com) explica en un artículo reciente que tener amplias cadenas de suministros y delegar procesos en terceros aumenta el número de participantes en los procesos de producción y aumenta el riesgo de que se presenten defectos en los productos.
"Hay más gente que las compañías deben vigilar para asegurarse de que son confiables", le dijo a esa publicación Yossi Sheffi, un profesor de ingeniería del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), quien es experto en análisis de riesgo y administración de cadenas de suministros.
Juan Navarro, director de servicio al cliente de Nokia, está en desacuerdo. "Hay más de mil millones de usuarios de teléfonos móviles y por una situación que ha afectado a 100 personas en todo el mundo no se puede generalizar".
Agregó que "nosotros trabajamos con diferentes proveedores de baterías, y en el caso de la referencia BL-C5 tenemos tres empresas que nos las fabrican. Solo un pequeño lote, de uno de los tres fabricantes, puede presentar problemas".
¿Más producción, menos calidad?
Hay quienes piensan que la explosión de artículos electrónicos y tecnológicos (aumento en la oferta y demanda) ha hecho que se descuiden los controles de calidad en los procesos de producción.
"Tampoco creemos que esa sea la razón", opina Patricia Fallon, gerente de la categoría de Sony Vaio en Colombia, y agregó que ahora hay más legislación, tanto interna como externa, que obliga a las empresas a aumentar sus controles de calidad.
"Internamente -dijo Fallon- están los códigos de las empresas que buscan ofrecer los máximos niveles de producción e innovación para competir adecuadamente en el mercado. A nivel externo se tiene el control de innumerables entidades en el mundo, lo que hace subir los requerimientos: por ejemplo, ahora se habla de controles de materiales ambientales y cosas por el estilo".
Otras personas opinan que no todos los casos son iguales, y que cada quien tiene que manejar sus propias responsabilidades y explicaciones.
"No consideramos que el caso de la Xbox 360 sea comparable con los casos actuales (de baterías defectuosas), pues nosotros no estamos recogiendo equipos porque alguno atente contra la seguridad de nuestros clientes", afirmó Daniel Cervantes, director de entretenimiento y hardware para hogar de Microsoft.
¿Usuarios tienen más poder?
En un análisis publicado hace unos meses, con motivo del cambio de baterías defectuosas de portátiles de Dell, Apple y otras empresas, BusinessWeek afirmó que el crédito por estas decisiones se debía a la presión de los blogs y de los usuarios que reportan esos problemas en Internet.
"Los cibermedios no solamente dieron a conocer los peligros de estos computadores que se incendiaban, sino que mantuvieron la presión sobre los fabricantes para tomar medidas al respecto, y ayudaron a la comisión de seguridad de productos de Estados Unidos (CPSC) a conducir la investigación sobre el caso de las baterías", dijo la publicación.
En otras palabras, la explicación podría ser que siempre se han presentado fallas en diferentes industrias, pero que ahora esos casos pueden tener mayor exposición que antes en Internet, y por eso las empresas toman medidas preventivas.
¿Qué esperar?
¿Significa eso que tendremos que acostumbrarnos a este tipo de situaciones? "No creo. No puedo decir que no van a volver a ocurrir, pero sí que los errores presentados llevan a que se establezcan mayores controles y que por lo menos se reduzcan las posibilidades de que algo pueda salir mal", puntualizó Patricia Fallon, de Sony Colombia.
"Solo puedo decir que si bien muchos de los procesos de producción ya están automatizados, en el diseño de tales procesos interviene la parte humana, y todos sabemos que el hombre nunca está exento de cometer errores", dijo.
El caso Nokia
La semana pasada Nokia anunció que algunas de sus baterías BL-5C (fabricadas por Matsushita Battery Industrial, entre diciembre de 2005 y noviembre de 2006) podrían sobrecalentarse debido a un cortocircuito que puede ocurrir durante el proceso de carga. "Esto impide su normal funcionamiento", explicó Juan Navarro, director de servicio al cliente de Nokia en Colombia.
Para detectar si su teléfono Nokia funciona con una de estas baterías y debe ser remplazada, destape el equipo y verifique que la batería sea de referencia BL-5C; de ser así, mire si el número serial (que está en la parte inferior de la batería) es de 26 dígitos.
En caso de que cumpla con estas condiciones, debe visitar el sitio web de Nokia en Colombia (www.nokia.com.co) o comunicarse con las líneas de atención al cliente de la compañía (404-8899 en Bogotá o 01800-706-6542 en el resto del país), donde le dirán si la batería de su celular debe ser cambiada y el procedimiento para hacerlo.
Hace un año, los medios informativos dieron un gran despliegue a una noticia sin precedentes: Dell anunció que remplazaría cuatro millones de baterías -fabricadas por Sony- de algunos de sus computadores portátiles, ante el riesgo de recalentamiento. En esa época se trataba de la mayor recogida de productos del mercado en la historia de la tecnología. Pero pronto ese caso dejó ser novedoso para convertirse en uno más en la larga cadena de eventos desafortunados que han vivido varias empresas de ese sector.
En los últimos doce meses, compañías como Apple, Toshiba y Lenovo sufrieron problemas similares con las baterías de algunos de sus portátiles (también fabricadas por terceros); varios modelos de cámaras digitales de Sony y de reproductores musicales de Apple (iPod nano) presentaron defectos en sus pantallas; y algunas consolas Wii, de Nintendo, y Xbox 360, de Microsoft, evidenciaron fallos en las correas de los controles y en el hardware, respectivamente.
La semana pasada, por su parte, Nokia emitió una alerta que se aplica a 46 millones de baterías de algunos de sus teléfonos celulares, las cuales corren el riesgo de sobrecalentarse en "casos poco comunes". La firma aclaró, sin embargo, que solo se han presentado incidentes en 100 de ellas.
Más allá de las consecuencias que han tenido este tipo de situaciones (todas las empresas han asumido los procesos de recambio y garantías correspondientes), diferentes sitios web han planteado hipótesis sobre las razones de estos hechos.
Consultamos a varias compañías del sector tecnológico en Colombia sobre estas teorías y esto es lo que nos dijeron las que aceptaron dar su opinión.
¿Es por tercerizar los procesos?
La publicación de tecnología y negocios CIO (www.cio.com) explica en un artículo reciente que tener amplias cadenas de suministros y delegar procesos en terceros aumenta el número de participantes en los procesos de producción y aumenta el riesgo de que se presenten defectos en los productos.
"Hay más gente que las compañías deben vigilar para asegurarse de que son confiables", le dijo a esa publicación Yossi Sheffi, un profesor de ingeniería del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), quien es experto en análisis de riesgo y administración de cadenas de suministros.
Juan Navarro, director de servicio al cliente de Nokia, está en desacuerdo. "Hay más de mil millones de usuarios de teléfonos móviles y por una situación que ha afectado a 100 personas en todo el mundo no se puede generalizar".
Agregó que "nosotros trabajamos con diferentes proveedores de baterías, y en el caso de la referencia BL-C5 tenemos tres empresas que nos las fabrican. Solo un pequeño lote, de uno de los tres fabricantes, puede presentar problemas".
¿Más producción, menos calidad?
Hay quienes piensan que la explosión de artículos electrónicos y tecnológicos (aumento en la oferta y demanda) ha hecho que se descuiden los controles de calidad en los procesos de producción.
"Tampoco creemos que esa sea la razón", opina Patricia Fallon, gerente de la categoría de Sony Vaio en Colombia, y agregó que ahora hay más legislación, tanto interna como externa, que obliga a las empresas a aumentar sus controles de calidad.
"Internamente -dijo Fallon- están los códigos de las empresas que buscan ofrecer los máximos niveles de producción e innovación para competir adecuadamente en el mercado. A nivel externo se tiene el control de innumerables entidades en el mundo, lo que hace subir los requerimientos: por ejemplo, ahora se habla de controles de materiales ambientales y cosas por el estilo".
Otras personas opinan que no todos los casos son iguales, y que cada quien tiene que manejar sus propias responsabilidades y explicaciones.
"No consideramos que el caso de la Xbox 360 sea comparable con los casos actuales (de baterías defectuosas), pues nosotros no estamos recogiendo equipos porque alguno atente contra la seguridad de nuestros clientes", afirmó Daniel Cervantes, director de entretenimiento y hardware para hogar de Microsoft.
¿Usuarios tienen más poder?
En un análisis publicado hace unos meses, con motivo del cambio de baterías defectuosas de portátiles de Dell, Apple y otras empresas, BusinessWeek afirmó que el crédito por estas decisiones se debía a la presión de los blogs y de los usuarios que reportan esos problemas en Internet.
"Los cibermedios no solamente dieron a conocer los peligros de estos computadores que se incendiaban, sino que mantuvieron la presión sobre los fabricantes para tomar medidas al respecto, y ayudaron a la comisión de seguridad de productos de Estados Unidos (CPSC) a conducir la investigación sobre el caso de las baterías", dijo la publicación.
En otras palabras, la explicación podría ser que siempre se han presentado fallas en diferentes industrias, pero que ahora esos casos pueden tener mayor exposición que antes en Internet, y por eso las empresas toman medidas preventivas.
¿Qué esperar?
¿Significa eso que tendremos que acostumbrarnos a este tipo de situaciones? "No creo. No puedo decir que no van a volver a ocurrir, pero sí que los errores presentados llevan a que se establezcan mayores controles y que por lo menos se reduzcan las posibilidades de que algo pueda salir mal", puntualizó Patricia Fallon, de Sony Colombia.
"Solo puedo decir que si bien muchos de los procesos de producción ya están automatizados, en el diseño de tales procesos interviene la parte humana, y todos sabemos que el hombre nunca está exento de cometer errores", dijo.
El caso Nokia
La semana pasada Nokia anunció que algunas de sus baterías BL-5C (fabricadas por Matsushita Battery Industrial, entre diciembre de 2005 y noviembre de 2006) podrían sobrecalentarse debido a un cortocircuito que puede ocurrir durante el proceso de carga. "Esto impide su normal funcionamiento", explicó Juan Navarro, director de servicio al cliente de Nokia en Colombia.
Para detectar si su teléfono Nokia funciona con una de estas baterías y debe ser remplazada, destape el equipo y verifique que la batería sea de referencia BL-5C; de ser así, mire si el número serial (que está en la parte inferior de la batería) es de 26 dígitos.
En caso de que cumpla con estas condiciones, debe visitar el sitio web de Nokia en Colombia (www.nokia.com.co) o comunicarse con las líneas de atención al cliente de la compañía (404-8899 en Bogotá o 01800-706-6542 en el resto del país), donde le dirán si la batería de su celular debe ser cambiada y el procedimiento para hacerlo.
Café colombiano, primer producto no europeo con certificado de origen de la UE
Noticia del martes 25 de septiembre, no queria dejar de compartir con ustedes esta estupenda noticia.
El café colombiano, famoso a nivel mundial por sus cualidades, recibirá este jueves en forma oficial el reconocimiento de Indicación Geográfica Protegida (IGP) de parte de la Unión Europea, convirtiéndo se así en el primer producto no europeo en gozar de esa distinción.
La certificación, otorgada a la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia y que responde a una demanda efectuada hace un año y medio por el país sudamericano, será presentada por la Comisión Europea en una ceremonia en su sede en Bruselas con la participación del embajador colombiano ante la UE, Carlos Holmes Trujillo, y el presidente de la Federación, Gabriel Silva.
El reconocimiento IGP forma parte de un sistema creado por la Unión Europea en 1992 para promover y proteger productos agroalimenticios, y que también incluye la DOP (Denominación de Origen Protegida) y ETG (Especialidad Tradicional Garantizada).
La IGP se otorga a aquellos productos en los que se verifica la presencia de un vínculo con una zona geográfica determinada en al menos una de las etapas de la producción, de la transformación o de la elaboración efectuadas con unos conocimientos específicos reconocidos y comprobados.
Algunos productos europeos que ya gozan de esta distinción son los quesos parmesano y Roquefort, los vinos de Rioja, los turrones de Alicante, las champañas francesas y el Prosciutto di Parma, entre otros.
"La peculiar ubicación geográfica de la zona cafetera colombiana, aunada a las características de clima, suelos y relieve particulares, hacen que el Café de Colombia posea unos atributos físicos y organolépticos peculiares", señaló la UE al justificar su decisión, adelantada el pasado 13 de agosto en Bogotá.
"La zona cafetera colombiana se caracteriza por producir un grano de café que genera una bebida con una taza (cata) limpia, con acidez y cuerpo medio/alto y aroma pronunciado y completo", agregó Bruselas.
POR EL BIENESTAR DEL CAFICULTOR
La Federación Nacional de Cafeteros de Colombia, fundada en 1927, actualmente representa a más de 566.000 productores de café del país y tiene por objeto "fomentar la caficultura colombiana procurando el bienestar del caficultor mediante mecanismos de colaboración, participación e innovación".
En Colombia, según cifras oficiales, medio millón de familias viven del grano, de las cuales el 95% tiene menos de una hectárea y media de café, una realidad que refuerza la importancia de contar con una organización que las nuclee.
En 2006, Colombia exportó granos de café por 1.700 millones de dólares, tras una cosecha en la que se produjeron 12 millones de sacos de 60 kilos
El café colombiano, famoso a nivel mundial por sus cualidades, recibirá este jueves en forma oficial el reconocimiento de Indicación Geográfica Protegida (IGP) de parte de la Unión Europea, convirtiéndo se así en el primer producto no europeo en gozar de esa distinción.
La certificación, otorgada a la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia y que responde a una demanda efectuada hace un año y medio por el país sudamericano, será presentada por la Comisión Europea en una ceremonia en su sede en Bruselas con la participación del embajador colombiano ante la UE, Carlos Holmes Trujillo, y el presidente de la Federación, Gabriel Silva.
El reconocimiento IGP forma parte de un sistema creado por la Unión Europea en 1992 para promover y proteger productos agroalimenticios, y que también incluye la DOP (Denominación de Origen Protegida) y ETG (Especialidad Tradicional Garantizada).
La IGP se otorga a aquellos productos en los que se verifica la presencia de un vínculo con una zona geográfica determinada en al menos una de las etapas de la producción, de la transformación o de la elaboración efectuadas con unos conocimientos específicos reconocidos y comprobados.
Algunos productos europeos que ya gozan de esta distinción son los quesos parmesano y Roquefort, los vinos de Rioja, los turrones de Alicante, las champañas francesas y el Prosciutto di Parma, entre otros.
"La peculiar ubicación geográfica de la zona cafetera colombiana, aunada a las características de clima, suelos y relieve particulares, hacen que el Café de Colombia posea unos atributos físicos y organolépticos peculiares", señaló la UE al justificar su decisión, adelantada el pasado 13 de agosto en Bogotá.
"La zona cafetera colombiana se caracteriza por producir un grano de café que genera una bebida con una taza (cata) limpia, con acidez y cuerpo medio/alto y aroma pronunciado y completo", agregó Bruselas.
POR EL BIENESTAR DEL CAFICULTOR
La Federación Nacional de Cafeteros de Colombia, fundada en 1927, actualmente representa a más de 566.000 productores de café del país y tiene por objeto "fomentar la caficultura colombiana procurando el bienestar del caficultor mediante mecanismos de colaboración, participación e innovación".
En Colombia, según cifras oficiales, medio millón de familias viven del grano, de las cuales el 95% tiene menos de una hectárea y media de café, una realidad que refuerza la importancia de contar con una organización que las nuclee.
En 2006, Colombia exportó granos de café por 1.700 millones de dólares, tras una cosecha en la que se produjeron 12 millones de sacos de 60 kilos
Tres hábitos que impiden avanzar
Como miembro de la junta directiva de la Fundación Peter Drucker, una de las cosas más inteligentes que escuché decirle fue, “Gastamos gran cantidad de tiempo enseñando a los líderes qué hacer. Pero no gastamos el tiempo suficiente enseñando a los líderes cuándo frenarse. Muchos líderes no necesitan aprender cómo hacer las cosas, sino cuándo frenarse”.
Estas palabras han sido fuente de inspiración para entrenar a líderes en corporaciones alrededor del mundo. Con mi experiencia he identificado fallas comunes en los líderes. Aquí comentaré tres de ellas:
1. AÑADIR DEMASIADO VALOR
El deseo de añadir dos centavos a cada discusión es común entre los líderes que suelen manejar el diálogo. Todavía retienen restos del estilo de los altos ejecutivos, que consiste en decir a cada uno qué debe hacer. Es difícil para una persona exitosa escuchar las ideas de otras personas sin informar: (a) ‘Yo ya sabía eso’ y (b) ‘Yo tengo una forma mejor de hacerlo’.
¿Cuál es el efecto de esto? Imagine que usted es el presidente de la compañía donde trabajo. Yo le propongo una idea que usted considera buena. Pero en lugar de decir, ‘¡que gran idea!’, usted dice, ‘buena idea, pero sería mejor si la intenta de esta forma’. Tal vez con esas palabras haya mejorado el contenido de mi idea en un 5 por ciento, pero ha reducido mi compromiso al 50, porque me ha quitado la propiedad. Mi idea es ahora suya. Yo me marcho de su oficina desanimado.
Cuanto más alto sube una persona en una organización, más necesita conseguir que otras personas se sientan ganadoras, en lugar de pensar tanto en ser los triunfadores. Para los jefes, eso significa vigilar de manera estrecha cómo se alienta a los otros. Si usted comienza elogiando una idea y luego continúa con un ‘pero’, trate de cortar su respuesta cuando llegue a la palabra ‘idea’. Antes de abrir la boca, aspire y pregúntese si lo que está a punto de decir vale la pena.
2. FORMULANDO COMENTARIOS DESTRUCTIVOS
Los comentarios destructivos son aquellos cortantes, sarcásticos, que formulamos con o sin intención, cuyo propósito es desmoralizar a los empleados o demostrar superioridad.
Pida a los empleados que enumeren los comentarios destructivos que ha formulado en las últimas 24 horas, y con frecuencia no los recordarán. Pero los objetos de su desprecio recuerdan. En la retroalimentación que he recogido, ‘evite comentarios destructivos’ es uno de los dos elementos con la correlación más baja entre cómo los líderes se ven a sí mismos, y cómo otros los ven. En otras palabras, los líderes no creen que formulan comentarios destructivos, pero los empleados que trabajan con ellos discrepan con esa evaluación.
Los comentarios destructivos son un hábito fácil de contraer, especialmente entre personas que usan la franqueza como herramienta gerencial. El problema es que la franqueza puede transformarse con facilidad en un arma. Las personas se permiten el lujo de formular comentarios destructivos bajo la excusa de que son ciertos. Antes de hablar, pregúntese:
1. ¿Ayudará el comentario a mis clientes?
2. ¿Ayudará el comentario a nuestra compañía?
3. ¿Ayudará el comentario a la persona con la que hablo?
4. ¿Ayudará el comentario a la persona de la cual hablo?
Si la respuesta es negativa, no lo formule.
3. EXALTANDO NUESTROS VICIOS COMO VIRTUDES
Todos tenemos una colección de conductas que nos define como ‘yo’. Se trata de conductas crónicas, positivas y negativas, que consideramos una esencia inalterable.
Si somos del tipo de persona que crónicamente no responde a las llamadas telefónicas, solemos otorgarnos un permiso cada vez que no devolvemos una llamada. ‘Después de todo, así soy yo.
Que otros lidien con ese problema’. Si nos gusta posponer una tarea, que generalmente arruina el cronograma de otras personas, lo hacemos porque somos leales a ese ‘yo’.
Cambiar eso sería atentar contra la parte más verdadera de nuestro ser. Sería inauténtico. La lealtad equivocada hacia nuestra verdadera naturaleza es uno de los obstáculos más difíciles para cambiar positivamente nuestra conducta.
Cuando usted descubra que está resistiendo el cambio porque está aferrado a una falsa o insensata noción de usted mismo, recuerde que el liderazgo eficaz, al final, no es acerca de usted. Es acerca de lo que otras personas piensan de usted.
Estas palabras han sido fuente de inspiración para entrenar a líderes en corporaciones alrededor del mundo. Con mi experiencia he identificado fallas comunes en los líderes. Aquí comentaré tres de ellas:
1. AÑADIR DEMASIADO VALOR
El deseo de añadir dos centavos a cada discusión es común entre los líderes que suelen manejar el diálogo. Todavía retienen restos del estilo de los altos ejecutivos, que consiste en decir a cada uno qué debe hacer. Es difícil para una persona exitosa escuchar las ideas de otras personas sin informar: (a) ‘Yo ya sabía eso’ y (b) ‘Yo tengo una forma mejor de hacerlo’.
¿Cuál es el efecto de esto? Imagine que usted es el presidente de la compañía donde trabajo. Yo le propongo una idea que usted considera buena. Pero en lugar de decir, ‘¡que gran idea!’, usted dice, ‘buena idea, pero sería mejor si la intenta de esta forma’. Tal vez con esas palabras haya mejorado el contenido de mi idea en un 5 por ciento, pero ha reducido mi compromiso al 50, porque me ha quitado la propiedad. Mi idea es ahora suya. Yo me marcho de su oficina desanimado.
Cuanto más alto sube una persona en una organización, más necesita conseguir que otras personas se sientan ganadoras, en lugar de pensar tanto en ser los triunfadores. Para los jefes, eso significa vigilar de manera estrecha cómo se alienta a los otros. Si usted comienza elogiando una idea y luego continúa con un ‘pero’, trate de cortar su respuesta cuando llegue a la palabra ‘idea’. Antes de abrir la boca, aspire y pregúntese si lo que está a punto de decir vale la pena.
2. FORMULANDO COMENTARIOS DESTRUCTIVOS
Los comentarios destructivos son aquellos cortantes, sarcásticos, que formulamos con o sin intención, cuyo propósito es desmoralizar a los empleados o demostrar superioridad.
Pida a los empleados que enumeren los comentarios destructivos que ha formulado en las últimas 24 horas, y con frecuencia no los recordarán. Pero los objetos de su desprecio recuerdan. En la retroalimentación que he recogido, ‘evite comentarios destructivos’ es uno de los dos elementos con la correlación más baja entre cómo los líderes se ven a sí mismos, y cómo otros los ven. En otras palabras, los líderes no creen que formulan comentarios destructivos, pero los empleados que trabajan con ellos discrepan con esa evaluación.
Los comentarios destructivos son un hábito fácil de contraer, especialmente entre personas que usan la franqueza como herramienta gerencial. El problema es que la franqueza puede transformarse con facilidad en un arma. Las personas se permiten el lujo de formular comentarios destructivos bajo la excusa de que son ciertos. Antes de hablar, pregúntese:
1. ¿Ayudará el comentario a mis clientes?
2. ¿Ayudará el comentario a nuestra compañía?
3. ¿Ayudará el comentario a la persona con la que hablo?
4. ¿Ayudará el comentario a la persona de la cual hablo?
Si la respuesta es negativa, no lo formule.
3. EXALTANDO NUESTROS VICIOS COMO VIRTUDES
Todos tenemos una colección de conductas que nos define como ‘yo’. Se trata de conductas crónicas, positivas y negativas, que consideramos una esencia inalterable.
Si somos del tipo de persona que crónicamente no responde a las llamadas telefónicas, solemos otorgarnos un permiso cada vez que no devolvemos una llamada. ‘Después de todo, así soy yo.
Que otros lidien con ese problema’. Si nos gusta posponer una tarea, que generalmente arruina el cronograma de otras personas, lo hacemos porque somos leales a ese ‘yo’.
Cambiar eso sería atentar contra la parte más verdadera de nuestro ser. Sería inauténtico. La lealtad equivocada hacia nuestra verdadera naturaleza es uno de los obstáculos más difíciles para cambiar positivamente nuestra conducta.
Cuando usted descubra que está resistiendo el cambio porque está aferrado a una falsa o insensata noción de usted mismo, recuerde que el liderazgo eficaz, al final, no es acerca de usted. Es acerca de lo que otras personas piensan de usted.
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