Tres hábitos que impiden avanzar

Como miembro de la junta directiva de la Fundación Peter Drucker, una de las cosas más inteligentes que escuché decirle fue, “Gastamos gran cantidad de tiempo enseñando a los líderes qué hacer. Pero no gastamos el tiempo suficiente enseñando a los líderes cuándo frenarse. Muchos líderes no necesitan aprender cómo hacer las cosas, sino cuándo frenarse”.

Estas palabras han sido fuente de inspiración para entrenar a líderes en corporaciones alrededor del mundo. Con mi experiencia he identificado fallas comunes en los líderes. Aquí comentaré tres de ellas:

1. AÑADIR DEMASIADO VALOR

El deseo de añadir dos centavos a cada discusión es común entre los líderes que suelen manejar el diálogo. Todavía retienen restos del estilo de los altos ejecutivos, que consiste en decir a cada uno qué debe hacer. Es difícil para una persona exitosa escuchar las ideas de otras personas sin informar: (a) ‘Yo ya sabía eso’ y (b) ‘Yo tengo una forma mejor de hacerlo’.

¿Cuál es el efecto de esto? Imagine que usted es el presidente de la compañía donde trabajo. Yo le propongo una idea que usted considera buena. Pero en lugar de decir, ‘¡que gran idea!’, usted dice, ‘buena idea, pero sería mejor si la intenta de esta forma’. Tal vez con esas palabras haya mejorado el contenido de mi idea en un 5 por ciento, pero ha reducido mi compromiso al 50, porque me ha quitado la propiedad. Mi idea es ahora suya. Yo me marcho de su oficina desanimado.

Cuanto más alto sube una persona en una organización, más necesita conseguir que otras personas se sientan ganadoras, en lugar de pensar tanto en ser los triunfadores. Para los jefes, eso significa vigilar de manera estrecha cómo se alienta a los otros. Si usted comienza elogiando una idea y luego continúa con un ‘pero’, trate de cortar su respuesta cuando llegue a la palabra ‘idea’. Antes de abrir la boca, aspire y pregúntese si lo que está a punto de decir vale la pena.

2. FORMULANDO COMENTARIOS DESTRUCTIVOS

Los comentarios destructivos son aquellos cortantes, sarcásticos, que formulamos con o sin intención, cuyo propósito es desmoralizar a los empleados o demostrar superioridad.

Pida a los empleados que enumeren los comentarios destructivos que ha formulado en las últimas 24 horas, y con frecuencia no los recordarán. Pero los objetos de su desprecio recuerdan. En la retroalimentación que he recogido, ‘evite comentarios destructivos’ es uno de los dos elementos con la correlación más baja entre cómo los líderes se ven a sí mismos, y cómo otros los ven. En otras palabras, los líderes no creen que formulan comentarios destructivos, pero los empleados que trabajan con ellos discrepan con esa evaluación.

Los comentarios destructivos son un hábito fácil de contraer, especialmente entre personas que usan la franqueza como herramienta gerencial. El problema es que la franqueza puede transformarse con facilidad en un arma. Las personas se permiten el lujo de formular comentarios destructivos bajo la excusa de que son ciertos. Antes de hablar, pregúntese:

1. ¿Ayudará el comentario a mis clientes?
2. ¿Ayudará el comentario a nuestra compañía?
3. ¿Ayudará el comentario a la persona con la que hablo?
4. ¿Ayudará el comentario a la persona de la cual hablo?
Si la respuesta es negativa, no lo formule.

3. EXALTANDO NUESTROS VICIOS COMO VIRTUDES

Todos tenemos una colección de conductas que nos define como ‘yo’. Se trata de conductas crónicas, positivas y negativas, que consideramos una esencia inalterable.

Si somos del tipo de persona que crónicamente no responde a las llamadas telefónicas, solemos otorgarnos un permiso cada vez que no devolvemos una llamada. ‘Después de todo, así soy yo.

Que otros lidien con ese problema’. Si nos gusta posponer una tarea, que generalmente arruina el cronograma de otras personas, lo hacemos porque somos leales a ese ‘yo’.

Cambiar eso sería atentar contra la parte más verdadera de nuestro ser. Sería inauténtico. La lealtad equivocada hacia nuestra verdadera naturaleza es uno de los obstáculos más difíciles para cambiar positivamente nuestra conducta.

Cuando usted descubra que está resistiendo el cambio porque está aferrado a una falsa o insensata noción de usted mismo, recuerde que el liderazgo eficaz, al final, no es acerca de usted. Es acerca de lo que otras personas piensan de usted.